T6. PROCESOS Y EQUIPO DE TRABAJO

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MAPA CONCEPTUAL T6. Procesos y equipos de trabajo


1. Diseño de producción

El desarrollo de un proyecto multimedia es un proceso complejo que requiere seguir criterios homogéneos a lo largo del proceso de producción. Estos resultan fundamentales para garantizar que el desempeño de las actuaciones de los distintos agentes que intervienen en el proceso siga, de forma clara y precisa, los objetivos fijados en el diseño del proyecto inicial, y sean capaces, por tanto, de cooperar en la satisfacción de la demanda que dio origen al producto.
Tradicionalmente se han utilizado los términos “Diseño Web” o “Diseño Multimedia” para referirse, de forma genérica, a este proceso. Por su parte, en el ámbito de la Ingeniería del Software, se ha generado, como ya hemos tratado en temas anteriores, una disciplina nueva denominada “Ingeniería de la Web” que se centra en el estudio de
las metodologías, técnicas y herramientas que se utilizan en el desarrollo de aplicaciones Web complejas y de gran dimensión en las que se apoya la evaluación, diseño, desarrollo, implementación y evolución de dichas aplicaciones. (Wikipedia)
y por lo tanto, aborda el fenómeno del desarrollo web de forma integral (lo cual, como es lógico, excede con mucho los intereses de nuestra aproximación)
En nuestro caso, venimos utilizando como concepto matriz, prestado del ámbito cinematográfico y televisivo, el de diseño de producción multimedia para referirnos, globalmente, al conjunto de tareas, técnicas, estrategias y fases que permiten el diseño, desarrollo, implementación y explotación de un producto de comunicación multimedia, como bibliotecas virtuales, archivos, museos virtuales, campus universitarios, cines, teatros, aeropuertos, videojuegos e incluso en la vía pública. El contenido visual generado brinda una interfaz interactiva capaz de instruir al usuario de manera inmediata. Los métodos de aplicación empleados son:
  • Publicación Electrónica: ebooks, redes sociales, revistas electrónicas, ilustraciones, fotografía, video, animación, etc.
  • Tratamiento de la información: quioscos digitales utilizados para la impresión fotográfica por medio de un usuario sin instrucción
  • Enseñanza Interactiva: información consistente y útil.
  • Entretenimiento Interactivo: videojuegos de alta y baja gama.
  • Comunicación Promocional: marketing y ventas interactivas.
  • Creación y Producción: Herramientas de Autor.

Todos los proyectos están limitado por diferentes aspectos como objetivos, tiempo y costes. En la teoría de gestión de proyectos se conoce como la Triple Restricción (Tripple Constraint) [1] . Estos tres elementos están relacionados y los cambios en uno afectan a los otros. La concreción de cada una de estas restricciones determinará la elaboración del diseño de producción y nos permitirá planificar mejor el proyecto, diseñar más eficazmente los equipos de trabajo y analizar los riesgos del proyecto.

1.2. Factores y entorno que influyen en la producción

Las fuerzas y los actores exteriores al equipo que afectan a la competencia de la dirección para desarrollar y mantener con éxito un producto ante sus clientes objetivos.

  • El Microentorno: Son las fuerzas más cercanas a la compañía y que afectan a su capacidad para servir a sus clientes. Como son: la compañía, los suministradores, las empresas distribuidoras, los mercados de consumo, los competidores, y los grupos de interés.
    • Mercado de Clientes:
      • Consumidores: mercado principal. Es un mercado destinado hacia el consumidor final.
      • Industrial: es un mercado secundario, que vende a los intermediarios. Sólo vende a distribuidores.
      • Distribuidores: hacia quién distribuyo los productos: ciertas cadenas de supermercado, todas las tiendas que lo pidan, bares, gasolineras…
      • Internacional: mercado entre dos naciones. No tiene porque ser una gran empresa, las tiendas pequeñas también están empezando a usar esta práctica.
      • Institucional: ventas o producto destinado a instituciones
      • Gubernamental: venta de un producto a un gobierno

    • Grupos de Interés: Afectan directamente a la empresa y están muy cercanos a ella.Residentes de zona: comunidad de vecinos. asociación de vecinos, del barrio…
      • Acción ciudadana: asociaciones, por ejemplo, a favor de la mujer, contra el maltrato. (esté punto y el anterior, cada vez están adquiriendo más importancia).
      • Gobiernos: Por ejemplo, las reuniones que ha tenido el presidente de gobierno con los padres de varias chicas asesinadas, violadas…
      • Público general: cualquier persona
      • Personal de la empresa: las decisiones de la empresa les influye directamente.
      • Los residentes de zona y acción ciudadana cada vez adquieren más importancia

  • El Macroentorno: Se compone de las fuerzas sociales mayores que afectan todo el microentorno como son: las fuerzas demográficas, fuerzas económicas. Fuerzas naturales, fuerzas políticas, y fuerzas culturales.
  • Entorno Demográfico:
    • - Tendencias de crecimiento de la población (Pirámide de población).
    • - Cambios de la estructura de edades de una población.
    • - Cambios de la familia (monoparentales, sin casarse…).
    • - Aumento del número de personas con estudios.
    • - Mayor diversidad (otras razas)
  • Entorno Económico
    • - La distribución de la renta y los cambios en el poder adquisitivo.
    • - Cambio de las pautas de gasto de los consumidores.
  • Entorno Natural:
    • - Escasez de materia prima.
    • - Aumento de los costes energéticos.
    • - Aumento de los niveles de contaminación.
    • - La intervención gubernamental en la gestión de los recursos naturales
  • Entorno Tecnológico:
    • - Ritmo acelerado de cambios tecnológicos
    • - Altos presupuestos en I+D
    • - Concentración en pequeñas mejoras.
    • - Aumento de la regulación.
  • Entorno Político:
    • - La legislación que regula la empresa
    • - Crecimiento de los grupos de interés público.
    • - Mayor énfasis en la ética y las acciones socialmente responsables.
  • Entorno Cultural:
    • - Persistencia de los valores culturales.
    • - Cambios de los valores culturales secundarios (visión de los demás, de las organizaciones, de la sociedad, de la naturaleza y del universo).


1.3. Orientación del Producto al Mercado


Mercado: El conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseos y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor.
Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desarrollar sus actividades de intercambio:
  1. Enfoque de Producción
  2. Enfoque de Producto
  3. Enfoque de Ventas
  4. Enfoque de Marketing
  5. Enfoque de Marketing Social

Enfoque de Producción:

Es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios.
Sostiene que los consumidores favorecerán a aquellos productos que estén muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de las organizaciones con enfoque de producción concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y una amplia distribución. El eje del negocio es la fábrica, y se trata más bien de hacer productos que de hacer clientes. La mayor disponibilidad de productos a precios bajos.

Enfoque de Producto:
Consiste en que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos que utilizan este enfoque centran sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorables a lo largo del tiempo, basándose en que los consumidores admiran los productos bien hechos y pueden valorar la calidad y la ventaja de los mismos.
Este enfoque conduce a lo que se conoce como miopía de marketing, es decir, una concentración con el producto, no con la necesidad.

Enfoque de Ventas:
Este enfoque mantiene que si los consumidores no se les empuja, no comprarán suficientes productos de la empresa, por ello, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción.
Asume que el consumidor típico tiene hábitos y reticencias ante una adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herramientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas.
Este enfoque se aplica más agresivamente a los bienes no buscados (seguros, enciclopedias, etc.) y a áreas no lucrativas (partidos políticos, ONGs). Las empresas utilizan distintas técnicas de venta para localizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos. Si se utilizan buenas técnicas de marketing (investigación, desarrollo de producción, precio, distribución, etc.), se pueden utilizar cuando tienen exceso de capacidad productiva (stock).

Enfoque de Marketing:
Es una filosofía empresarial que se enfrenta a los enfoques anteriores, no se utilizó eficientemente hasta mediados de los 50’.
Sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Levitt sintetizó la diferencia entre enfoque ventas y enfoque marketing: “El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor (por transformar el producto en dinero), mientras que el enfoque marketing lo hace en las del comprador a través del producto y del conjunto de los beneficiarios asociados con su entrega y consumo.

El enfoque marketing se apoya sobre cuatro pilares:
    • Definición de público objetivo: Un aspecto clave en el plan de negocio de una empresa es definir el sector de la población que potencialmente será consumidor de sus productos o servicios. Para posicionarlos, es necesario tener en cuenta las necesidades de los clientes a los que se va a dirigir, y también es importante identificar las características diferenciales en el público objetivo que permitan posicionar el producto o servicio de una forma favorable frente a la competencia. En este punto, se debe detallar el perfil de los clientes a los que va dirigida la iniciativa empresarial, y se tendrá que conocer el comportamiento de los clientes y sus necesidades, aspecto clave para asegurar el éxito de la iniciativa. Una vez definido el público objetivo, hay que marcar las pautas de comportamiento dentro de ese público, lo que permitirá adaptar nuestra oferta a cada uno de esos grupos.

    • Orientación al cliente: Consiste en satisfacer las necesidades de los clientes, conociéndolas antes de que se soliciten y, si no es así, siendo lo suficientemente flexible como para atenderlas, ya que el cliente tiene que ser la base de toda actividad que desarrolla la empresa. Si esto ocurre, la empresa cumplirá con las expectativas de su cliente y logrará satisfacerlo.
    • Coordinación de marketing: Consiste en que las distintas funciones de marketing (ventas, publicidad, gestión de productos, e investigación de marketing) deben estar coordinadas entre ellas y en que el propio departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos, ya que no funcionará bien si se le considera como un departamento aislado.
    • Rentabilidad: El objetivo es ayudar a las organizaciones a conseguir sus objetivos. En el caso de empresas privadas, consiste en maximizar el beneficio y en las organizaciones no lucrativas, el objetivo es sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar positivamente su trabajo.En definitiva, el objetivo es alcanzar el beneficio como una consecuencia del trabajo bien hecho.


Enfoque de marketing social
Si nos referimos al marketing social hemos de hacer frente a un doble enfoque:
En primer lugar hemos de definir lo que se entiende por marketing social. En este enlace encontramos una amplia definición del término. Ejemplos de marketing social son los anuncios que intentan concienciar a la población acerca de un tema de salud o responsabilidad cívica (los anuncios de la DGT son un buen ejemplo). En cuanto a los productos multimedia desde el punto de vista del marketing social, podemos mencionar como ejemplo algunos anuncios de programas de ordenador o webs educativas (o que se venden como tales a fin de aumentar sus ventas).


Pero con marketing social también podemos estar refiriéndonos a las técnicas de marketing que se llevan o pueden llevarse a cabo en las redes sociales. Las redes sociales se han convertido en una plataforma publicitaria de primer nivel y en un futuro seguramente se equiparen a la televisión, la radio y otros medios clásicos de comunicación. Las empresas han de afrontar este hecho y dirigir también sus campañas de marketing a las redes sociales. La ventaja de ofertar los productos en las redes sociales es que se puede segmentar la publicidad y hacerla casi a medida del usuario ya que en las social networks se registran los gustos de sus miembros y sus principales características como target (edad, sexo, ubicación, nivel de estudios…). Por ejemplo, si una persona ha estudiado una carrera relacionada con el mundo de la informática o el trato con las nuevas tecnologías figura entre sus gustos, es probable que si se le ofrece un producto multimedia preste más atención a ese anuncio (y que incluso llegue a adquirir el producto o a visitar la web que se patrocina) que una persona que declare públicamente en su perfil que no sabe manejar o no le interesan las nuevas tecnologías.


Si nos centramos en esta dimensión on-line del marketing es conveniente hacer referencia al e-marketing y al e-branding para entender estas estrategias que se llevan a cabo en redes sociales:

Conocemos como e-marketing es el marketing que se lleva a cabo a través de las redes de telecomunicación (no confundir con el marketing online que es el que se lleva a cabo sólo a través de Internet). El e-branding se refiere al proceso de construcción de una marca (imagen de marca, prestigio) a través de las redes electrónicas (aunque en esta ocasión el término sí que se refiere más a l proceso de creación de una marca en Internet). Para más información “E-Branding. Posiciona tu marca en la red” de Vicente José Ros Diego.

La figura del Community Manager y la importancia de las "redes sociales"

Dentro de esta subdivisión del marketing social dentro del entorno web, no podemos olvidar la figura del Community Manager. Se llama así a la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea son cada vez más relevantes y necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.

En la actualidad muchas empresas buscan un Community Manager con un determinado perfil, algunas han cometido errores en su búsqueda, quizás por falta de conocimiento del mismo medio y como bien señalan algunos expertos, definitivamente, el Community Manager "no es un becario contratado para que nos rellene de contenido el blog de la empresa. Tampoco es un webmaster que sabe sobre diseño y desarrollo de páginas web". Según la AERCO: "Es aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos esratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos."


Según David Coghlan, profesor en Trinity Collage de Dublin, la figura del Community Manager debe "poseer el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea en su blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una página de fans en Facebook, etc.) Es el rostro de la marca."

En conclusión, el Community Manager es una persona con conocimientos sobre estrategias de comunicación en linea para llegar a la comunidad de manera efectiva. No sólo se requiere ser un "geek" conectado todo el tiempo a las redes sociales, en realidad es una profesión emergente que requiere de aptitudes específicas para desarrollar un buen papel. (Fuente de información principal: mestrosdelweb.com, Stephanie Falla Aroche).


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1.4. GESTIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La gestión de productos y servicios tiene como objetivo optimizar el valor que una compañía proporcionan su público objetivo, de tal manera que beneficie a la propia empresa y a sus colaboradores.

Esta gestión implica dos tipos de decisiones: estratégicas, cuyo objetivo es optimizar los productos y servicios en el mercado en el que opera, y tácticas, cuyo objetivo es optimizar los productos y servicios en relación con las otras variables del mix de marketing (Chernev, 2011).

Estrategia
El diseño de los productos y servicios de una compañía deben tener como objetivo la optimización del valor que proporciona a su público objetivo, a la propia compañía y a sus colabores, teniendo en cuenta los siguientes factores:
    • Clientes: Los productos y servicios están determinados por las características de su público objetivo.
    • Compañía: Los objetivos de la compañía, sus activos y sus competencias son fundamentales a la hora de diseñar los productos.
    • Colaboradores: Un empresa no opera sola en un mercado y debe buscar incrementar los beneficios de sus colaboradores.
    • Competidores: A la hora de diseñar los productos y servicios, una empresa debe buscar ofrecer un valor relativo superior al de sus competidores.
    • Contexto: El diseño de productos y servicios es influido por el contexto micro y macroeconómico expuesto arriba.

Tácticas
Desde un punto de vista táctico, los productos y servicios deben estar coordinados con el resto de variables del marketing mix: marca, precio, incentivos, comunicación y distribución.

    • Producto y servicio: Para optimizar la proposicion de valor de una compañía las compañía deben alcanzar un equilibrio entre los productos y los servicios de su oferta. Por ejemplo, productos poco diferenciados deben destacar ofreciendo servicio a su oferta.
    • Marca: La oferta de una empresa debe ser consistente con la esencia de su marca, que debe actuar como un paraguas.
    • Precio: El diseño de la oferta depende en gran medida del rango de precios en el que se la ubique. Ofertas más caras suelen implicar una percepción de mayor calidad en productos y servicios.
    • Comunicación: El diseño del producto, el embalaje y el etiquetado pueden ser usados como una herramienta de comunicación para familiarizar al consumidor con aspectos de la oferta. Como por ejemplo, la botella de Aquarius, cuya boca ancha permite rehidratarse más rápidamente después de hacer deporte.
    • Distribución: Un diseño de producto que facilite el transporte y el almacenaje puede traer beneficios económicos, como en el caso de Ikea.

El esquema de producción orientado a la escena o centrado en las unidades

El proceso de producción de una aplicación multimedia consiste en la construcción de escenas. Los diversos equipos implicados en esta construcción no pueden trabjar de forma independiente. Hay que guardar un equilibrio entre dos factores complementarios en el esquema de producción:
  • Es necesario que las escenas formen un todo. El resultado de la tarea de los diferentes equipos de producción será mayor que la suma de sus partes.
  • Existe la necesidad en la producción de asignar a cada grupo una tarea, de la cual es responsable.
La manera de congeniar la homogeneidad de resultados con la división de trabajo consiste en distribuir la producción en equipos humanos diferentes, que realizarán su trabajo en ráfagas encadenadas (es decir, cada equipo trabaja a partir del material que entrega otro) por tanto cuando se produce una aplicación multimedia se pone en marcha una estructura de producción que se compone de cuatro equipos:
  1. Equipo de guión
  2. Equipo de documentación
  3. Equipo de formato de datos
  4. Equipo de montaje de la aplicacion
Equipo de guión
Tarea: Es el que redacta el guión según los convenios establecidos, de forma que sea inteligible para todos los demás equipos. Por tanto, es el que establece como será cada escena. Este equipo entrega a los demás el guión perfectamente detallado.
Responsabilidad: Su tarea es el punto de partida de la producción de la aplicación. Su función es muy importante por el hecho de concebir la aplicación tanto como por el hecho de hacerla inteligible (y, por tanto, susceptible de ser producida).
Equipo de documentación
Tarea: Es el que consigue los datos "en sucio" es decir, las fotos, las imagenes, sonidos y cualquier elemento externo que vaya a ser incluido en la aplicación. Es también responsable de vigilar los derechos intelectuales de cada elemento que se usa en la aplicación. También realiza labores de investigación sobre los elementos que se vayan a incluir en la aplicación y propone alternativas que consulta con el equipo de guión.
Responsabilidad: Responde de la entrega física de cada elemento de la escena. Asimismo garantiza a los demás equipos que la inclusión de dichos elementos no atenta contra los derechos intelectuales de cualquier persona o entidad.
Equipod eformato de datos
Tarea: Es el que hace de puente entre documentación y el montaje de la aplicación. De acuerdo con el equipo de montaje se encarga de establecer los formatos y especificaciones que se utilizarán en la aplicación.
Responsabilidad: Responde de la entrega de cada elemento de la escena según las pautas establecidas. Realiza una labor de homogeneización de datos según los patrones establecidos en la producción.
Equipo de montaje de la aplicacion
Tarea: Es el que conjuga los elementos y monta la aplicación definitiva.Antes de iniciar la aplicación expone al equipo de guión las posibilidades que ofrece cada una de las herramientas que se pueden utilizar para montar la aplicación. Es su trabajo el hacer que todo "se mueva y esté enlazado", pero no lo es buscar ninguno de los elementos que se van a incluir en la aplicación.
Responsabilidad: Responde de la apariencia y de las cualidades de la aplicación definitiva (velocidad de acceso a los datos, interactividad ágil, comportamiento de la aplicación según establece el guión, etc.)
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2. Equipo de desarrollo

Desde el punto de vista de los recursos humanos, los procesos de producción y realización multimedia (tomados de forma genérica) supone la integración de equipos de carácter multidisciplinar, con competencias y saberes muy especializados. A este respecto, es habitual que los profesionales involucrados en el desarrollo de productos multimedia posean
“actitudes y métodos de trabajo de sus empleos previos que –en muchas ocasiones- estaban relacionados con la televisión, el desarrollo del software o la producción de páginas web. Pero estas industrias tienen diferentes prácticas” (Gawlinski, 2003: 143)
El profesor Isidro Moreno (2002: 198) nos pone sobre aviso para que en la conformación de un equipo para el desarrollo de una producción multimedia se cuente con expertos que dominen dos aspectos que resultan claves:
  1. Conocimiento del medio convergente (vídeo, cine, fotografía, infografía, informática, contenido, guionización…)
  2. Conocimiento de los modelos de integración, sus posibilidades y limitaciones, para obtener un producto multimedia de calidad.

Actualmente y gracias a la tecnología es posible configurar equipos que no se concentren en el mismo lugar de físico de trabajo. Esto es especialmente aplicable a productos multimedia y digitales que permiten trabajar en red con acceso común al material de trabajo. Entre las consecuencias para los profesionales destaca la subida del nivel de exigencia por este paso de competir localmente a hacerlo globalmente.
Enrique Rivera de la agencia de diseño y comunicación DNOISE, señala la importancia de la comunicación y la metodología de trabajo en estas situaciones. Estos factores repercuten en la optimización de tiempos y en el éxito final del proyecto. [2]
Equipos de desarrollo

Uno de los rasgos mas importantes en la gestión y desarrollo de proyectos multimedia será el papel que juegue cada uno de los roles profesionales (especialistas tecnológicos o de diseño) además de los jefes o del director del proyecto.
El trabajo en equipo en este tipo de entornos es crucial. Aprender a desarrollar proyectos en colaboración con otros profesionales es una competencia también cada más requerida en la sociedad del conocimiento y dentro del sector profesional

Para que un proyecto pueda desarrollarse de forma correcta, todos los perfiles profesionales implicados han de ser eficientes en su especialidad, conocer las tareas de los demás y conocer la gestión. Todos deberán tener una visión global del proyecto. La figura que coordina el proyecto será el Director de proyecto o el jefe. Éste tendrá mayores conocimientos técnicos pero también conocimientos de gestión, planificación y trato humano en el trabajo en equipo. Algunas de las principales actitudes que acompañan las acciones a la hora de realizar un proyecto y desarrollarlo serán: Profesionalidad, transparencia, respeto, constancia y compromiso


Con los proyectos multimedia nos embarcamos en todo un entorno de aplicación donde la integración de varios elementos como el audio, imágenes, video y texto poseen un objetivo: brindar información de una manera interactiva y atractiva para el usuario.
Cada día surgen nuevas ideas y tendencias con maneras de implementar y aprovechar los recursos multimedia La información es tratada como una mercancía a la que podemos almacenar, transportar, distribuir, procesar y además ponerle precio.

El desarrollo del proyecto viene posibilitado por la creatividad en este caso mediante los sistemas que poseen al alcance los profesionales; la producción y creación por ordenador reduce también el derroche de recursos técnicos y económicos utilizando los recursos tecnológicos, interactivos con técnicas de diseño. La interacción que se exigirá después del usuario facilita la atención, comprensión y retención de la información de forma intuitiva, muy diferente a épocas anteriores.

Ante todo, se deberá tener ética profesional y personal en el desarrollo del proyecto.

La integración de diferentes medios en un soporte digital dotado de interactividad proporciona ventajas:
  1. La información se muestra de modo completo e impactante, debido al desarrollo de diversos medios de comunicación en soporte digital.
  2. La información esta disponible 24h al día
  3. Reducción de los costos en actualizaciones.
  4. Información actualizable por los tanto.
  5. Información personalizada en función de las características y necesidades del usuario final,
  6. Interactividad
  7. Diversidad idiomática
  8. Capacidad de almacenamiento
  9. Calidad multimedia, tanto en la imagen como en el sonido
  10. Posibilidad de crear aplicaciones en soportes multiplataforma.
  11. Permite llegar al mayor número de usuarios potenciales independientemente de la plataforma que se utilice.


2.1. Steve Jobs y los diez mandamientos del éxito


Un ejemplo de como deben funcionar los equipos de trabajo multimedia es el que ofrecen muchos de los productos alumbrados por Steve Jobs y sus equipos de producción como iPhone, iPad, iCloud.... El genio de este visionario, fundador de Apple, radica ante todo en la gestión del proceso creativo. Estas son las normas por las que se rige:

1. Mantener equipo de trabajo reducidos: En los inicios de Macintosh, la plantilla de empleados era de 100 personas, ni una más ni una menos. Si era necesario contratar a un nuevo empleado, antes se despedía a otra persona, para que el número siguiera siendo el mismo exacto. Jobs, estaba convencido de que tan solo podía acordarse de los nombre de pila de 100 personas.

2. Usar la zanahoria antes que el palo: el carisma personal de Jobs es lo que de verdad motivaba a sus empleados. Su entusiasmo contagioso fue la razón por la que el personal que diseñó el primer Mac se pasó tres años seguidos trabajando noventa horas a la semana, lo que redundó en un ordenador "demencialmente bueno".

3. Crear proptotipos de todas las cosas: Todo cuanto Jobs saca al mercado viene precedido por una exhaustiva sucesión de prototipos: el hardware, el software, las mismas tiendas de Apple... Los diseñadores y arquitectos se pasaron un año entero construyendo en secreto el prototipo de la tienda ideal en el interior de un hangar situado cerca de la sede de Apple. Jobs, al final, desechó su propuesta y ordenó que volviertan a empezar de cero.

4. Guardar los secretos: En Apple, nadie habla. Todas las labores se ejecutan de forma compartimentada, para que nadie sepa más de lo que es estrictamente necesario. Este secretismo provoca que exista un interés entusiasta por sus sorprendentes presentaciones de producto, lo que a su vez permite acaparar los titulares de los periódicos.

5. Abstanerse de realizar estudios de mercado: Es famosa la frase de Jobs: " La gente no sabe lo que quiere hasta que uno se lo muestra". Él mismo se encargaba de realizar sus personales estudios de mercado: se llevaba a casa los prototipos y los ponía a prueba durante meses seguidos.

6. Investigar de forma permanente: A la hora de diseñar los folletos comerciales de Apple, Jobs estudió en detalle el uso que Sony hacía de los tipos de letra, la maquetación y el papel con un peso determinado. Cuando llegó el momento de diseñar la caja de cartón para el primer Mac, estuvo paseando por el aparcamiento de Apple fijándose con atención en las carrocerías de los automóviles alemanes e italianos.

7. Tomar decisiones sin vuelta atrás: Jobs estaba tan orgulloso de los productos que descartó como de los que lanzó la mercado. Durante un tiempo trabajó con ahinco en el desarrollo de una clon del Palm Pilot, proyecto que acabó por cancelar cuando comprendió que los teléfonos móviles iban a imponerse a los ordenadores de bolsillo. Esto permitió a sus empelados disponer de tiempo para desarrollar el iPod.

8. Buscar la perfección: Jobs prestaba meticulosa atención al detalle, la víspera del lanzamiento del primer iPod, los empleados del Staff se pasaron lal noche entera sustituyendo las clavijas de los auriculares, porque Jobs consideraba que no hacían click de la forma precisa y deseable.

9. Fichar a los mejores: Esa era siempre su consigna. Por eso contrató al arquitecto J.M.Pei para que diseñara el logotipo de NeXT reclutó a Mickey Drexler, de Gap, para que formara parte del consejo de administración de Apple, con vistas al lanzamiento de la cadena de tiendas de la compañía.

10. Simplificar: La filosofía del diseño que tenía Jobs, se basa en la constante simplicación. En su momento ordenó a los diseñadores del iPod que eliminaran todos los botones y las teclas de los primeros prototipos. Los diseñadores se quejaron, pero luego crearon la tan icónica función de desplazamiento.

Para conocer más acerca de la figura de Steve Jobs y sus mandamientos, en unos casos halagados y en otros criticados, dejo aquí la página de la wikipedia dedicada a su figura:

http://es.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs

No obstante, aunque se mencione a Esteve Jobs de ejemplo de cómo deben funcionar los equipos multimedia, y siendo loable los resultados del trabajo que Steve Jobs dirigía, cabria reflexionar si su forma de trabajo en equipo triunfó más pos su indiscutible genialidad y excepcional talante visionario, que por su, según muchos expertos, cuestionable y no exento de críticas, sistema de trabajo en equipo, y razón ello quizás, de que su sucesor, Tim Cook, con idéntico equipo y esquema de trabajo y un trabajo ya en marcha hace tiempo, no esta obteniendo los resultados que Jobs cosechó, amén, por qué no, de que quizás no pueden crecer siempre exponencialmente las ventas ,sea por cuestiones tecnológicas, comerciales, coyunturales…

De este modo, hay un amplia abanico de detractores que afirman que un mal jefe no puede ocultarse tras el éxito empresarial, según Wall Street Journal publicaba en 2010 por ejemplo, o numerosos colaboradores que le conocieron muy cerca y que así lo publicaron en prensa, libros o hasta alguna película.
Alan Dutchman,(http://www.alandeutschman.com/books_jobs_061206.htm)”por ejemplo, en “The Second camin of Steve Jobs” en 2009 lo califica de “jefe ególatra aficionado a impartir humillaciones entre sus empleados“.Noa Wile, (http://tech.fortune.cnn.com/2011/10/07/noah-wyle-steve-jobs/) en 2011 publicaba en Fortune la afirmación de que “los ingenieros de Jobs no vivían con temor de él, pero que dependían de su voluntad y capricho“,por ejemplo, convocándoles a reuniones repentinas e imprevistas en mitad de la noche a las que no podían negarse. El blog de Sanders Consulting Group ,expertos en organización empresarial, afirma que Jobs esquivó todos los esquemas que rompió del buen liderazgo, gracias a su capacidad inventiva, y que no todo el mundo, sin la inteligencia de Esteve Jobs, puede permitirse el lujo de cometer tales errores sin salir indenme.
Lo califican en el blog de dicha empresa,(http://sandersconsulting.com/) basándose en testimonios de gente cercana a él,incluso entre sus propios acólitos, de ser cruel, poner en duda constantemente la inteligencia de sus empleados, ser un arrogante que no aceptaba las críticas. No dada a conocer a los trabajadores las metas y expectativas ni las nociones del trabajo de los distintos tan estancos departamentos, con lo que éstos muchas veces no podían desarrollar su trabajo como podrían, No invirtió en formar al personal, contrataba genios, pero no se preocupó de formar nunca a nadie. ni si quiera a su sucesor, cuando con años de antelación sabia de su incurable enfermedad. No fomentaba la iniciativa, si no que incluso despedía gente fácilmente si proponía algo alejado de su visión.(http://www.altonivel.com.mx/17350-9-actitudes-deliderazgo-para-resolver-problemas.html).
Aunque en definitiva, su trabajo brilla mas por sus luces que sus sombras, pues a la vista esta, Apple es el gigante que es gracias a él, pero también a la vista de testimonios que se alejan de halagadores panegíricos, se puede valorar que su éxito se deba más a su genialidad que a su capacidad de gestionar el trabajo en equipo.


2.2. Esquema profesional

La evolución del sector multimedia ha ido impulsando una creciente e inacabada construcción de lo que es su esquema profesional. Por tal entendemos al modelo abstracto que, orgánica y funcionalmente, se halla detrás de cualquier producción multimedia, independientemente de su dimensión o del tipo de producto para el que haya sido organizada.
Ello no puede significar, como es evidente, que para la puesta en marcha de un proyecto sea preciso contar con un modelo de este tipo. Al tratarse de una abstracción, lo que nos indica es precisamente su adaptabilidad a la realidad y a las necesidades que tenemos que abordar en cada momento; lo que sí hará es orientarnos en el sentido de no descuidar ningún aspecto o tarea que sea necesario cubrir para que el desempeño del producto pueda llevarse a buen puerto.
A grandes rasgos, podemos establecer siete áreas profesionales:
  • Producción.
  • Técnica.
  • Contenido.
  • Diseño y Arte.
  • Documentación.
  • Operaciones y soporte.
  • Comercial y Marketing.

2.3. Equipos profesionales

Los perfiles profesionales que conforman los equipos multimedia varían notablemente en función de las áreas de negocio en el que se desenvuelva una determinada producción. Además, a medida que se van limando los modelos, surgen nuevas necesidades que hay que cubrir. En todo caso, nos encontramos ante un sector con una altísima demanda profesional que, de forma sumaria, pasamos a comentar. Se advierte, en todo caso, que por cuestiones de completitud se ofrece un modelo de estructura estándar; lógicamente, cada proyecto requiere una organización adaptada y es habitual que, en muchos casos, determinados roles los ejerza, simultáneamente, un mismo profesional.

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Fuente: Manuel Gértrudix

a. Equipo de Producción

El equipo de producción tiene el objetivo de poner en marcha el desarrollo del producto y asegurar que el proceso se cumple dentro de las pautas establecidas: en tiempo, calidad y presupuesto.
El Director del proyecto es el máximo responsable de la producción; función que, en muchas circunstancias hará a la par con las propias de un Productor ejecutivo. Debe distribuir las tareas, vigilar que estas se cumplan en plazo, y garantizar que el equipo dispone de los medios suficientes para el desempeño de su tarea.

El Director del proyecto, en el terreno multimedia que nos interesa, también ha de dominar los conceptos técnicos de software, programación, etc. así como sus fortalezas y posibilidades.
En función de la complejidad de la producción es habitual contar con algún asistente de producción, así como un ayudante de proyecto que lleve la gestión administrativa del mismo.

a1. Equipo de producción


b. Equipo Técnico

El equipo técnico puede comprender un número alto de personas con responsabilidades diversas. Se encargan de construir la aplicación o el producto en sí, tanto de las partes que utilizará el usuario (front-end) como de las relativas a la administración y soporte del sistema (back-end)
Funcionalmente el equipo se puede dividir en tres segmentos. Estos serán dependientes, en todo caso, de una Director Técnico que será quien coordinará las actuaciones del equipo, distribuirá la carga de trabajo entre los distintos segmentos, y realizará el seguimiento y dirección global de este apartado con el fin de garantizar los mejores resultados. Asimismo, cumple las funciones de análisis de la aplicación, y de elaborar el Diseño técnico.
El grupo de Desarrollo, compuesto por uno o varios Ingenieros de programas, Ingenieros de interfaces e Ingenieros de soporte, será quien ejecute el desarrollo del código de soporte. Ligado estrechamente a ellos, estará el Integrador multimedia; aunque este puede desarrollar parte de código, su función estriba en servir de puente entre el equipo de diseño y el de desarrollo. Su perfil, por tanto, será un híbrido entre programador y diseñador, con amplios conocimientos de la comunicación multimedia interactiva.
El grupo de Sistemas puede formar parte del equipo de una producción (especialmente cuando se trata de un producto de alto coste) o, lo que es más corriente, estará integrado en la estructura del cliente o de una tercera empresa que presta sus servicios (de hosting, por ejemplo) a este. Suele estar compuesto por un Administrador del sistema, y uno o varios ingenieros de comunicación. Su papel es garantizar las condiciones de despliegue del producto una vez finalizado, por lo que deberán de tener una fluida comunicación con el equipo de desarrollo, especialmente en la toma de requisitos.

c. Equipo de Contenidos

El equipo de contenidos es extremadamente variable en su composición.
A la cabeza existirá siempre un Coordinador de contenidos que ejerza, además, las funciones de editor. Dependiendo de cuál sea el producto, será preciso contar con un número determinado de especialistas y asesores en la materia que se trate (incluso, de otros perfiles profesionales como Psicólogos, Pedagogos, etc.) Estos serán los encargados de crear y elaborar los contenidos (además de la concepción y creación de procedimientos, actividades, etc.) Este grupo se complementa con la tarea de los redactores y correctores de estilo.
Será necesario, además, disponer de los servicios de guionistas multimedia que se encarguen del desarrollo de los guiones multimedia, y de las estrategias de presentación y distribución de la información creada por los expertos en contenidos.
El tercer grupo estará compuesto por los creadores de medias audiovisuales. Fotógrafos, expertos en vídeo digital, sonorizadores, animadores, o editores de medias en general, participarán creando, seleccionando, editando y preparando para la integración, aquellos contenidos audiovisuales que hayan sido solicitados por los creadores de contenido y/o guionistas.
En el caso de que sea preciso, porque la producción así lo requiera, se deberá contar con los servicios de traductores. Habitualmente este será un trabajo externalizado al proyecto. En todo caso, cuando la complejidad del proceso así lo requiera, convendrá integrar a un coordinador de traducciones que garantice el seguimiento y la calidad de estas.

d. Equipo de Diseño

El equipo de diseño se encarga de la producción gráfica de las interfaces así como de la elaboración de los elementos gráficos del sistema (elementos de navegación, etc.) En algunos casos, puede realizar parte del trabajo encomendado al equipo de contenidos en todo aquello que tiene que ver con la creación de ilustraciones, esquemas, gráficos, etc.
El Director creativo desempeña la tarea de dirección de arte, garantizando con ello la coordinación gráfica y audiovisual, que el estilo visual sea el seleccionado, tenga consistencia y sea homogéneo independientemente del número de personas que participen en su elaboración.
Junto al él, un equipo de diseñadores gráficos llevará a cabo el diseño de pantallas de la aplicación, el diseño de iconos, de prototipos, etc. Los asistentes de diseño se encargarán de organizar el material gráfico y gestionar sus versiones, digitalizar documentos que sea preciso tratar, etc.


Además de la producción grafica también hay que considerar el diseño de la información, su arquitectura, la usabilidad, la interacción con el usuario, etc. Estos aspectos esenciales también requerirán profesionales especializados.

- Diseñador de interfaz. A partir de criterios de la experiencia de usuario e interacción.
El diseñador de interfaz debe trabajar con todo aquel que esté involucrado en el proceso de diseño de la empresa, para mejorar el ambiente de trabajo del personal o mejorar la ergonomía de los productos o el sitio Web de la compañía, así como poseer conocimiento adecuado para su industria.

- Diseñadores de la información. Estructuran el contenido, determinan navegación y rutas, etc.
Están capacitados para trabajar tanto en el campo editorial, como en el publicitario y el periodístico, convirtiendo la información en imágenes estéticas y atractivas para el espectador. Debe también manejar las herramientas del campo de la ilustración y la gráfica, y también tiene la capacidad para investigar distintas fuentes generales y específicas de la historia, el arte y la actualidad.

e. Equipo de Operaciones y Soporte

Se encarga del despliegue de la aplicación, del soporte técnico y de la asistencia al cliente, o a los usuarios (según el acuerdo concertado) para solventar aquellos errores que puedan producirse.
Según las características del proyecto esta actividad puede durar días, meses o incluso años; y su incidencia responder a una graduación muy variable: no será lo mismo un proyecto exclusivamente de contenidos para una arquitectura de disco, que un servicio-aplicación-con contenido en Red.
Cuando es necesario, el equipo de operaciones se puede encargar de preparar la formación sobre el producto y/o sistema para el cliente.
En conexión con el equipo de contenidos lleva a cabo las tareas de mantenimiento de la información o de las relaciones con los socios de contenidos que se puedan establecer en el marco de un proyecto.

f. Equipo de Documentación

La relevancia que posee en nuestros días la gestión de conocimiento hace imprescindible la presencia de documentalistas especializados en documentación audiovisual y multimedia. No ya solo para la adecuada gestión de los fondos documentales manejados por el equipo en su conjunto (que en una producción de gran escala puede ser extraordinariamente cuantiosos) sino, fundamentalmente, porque la documentación formará parte inequívoca del proceso de desarrollo, tanto en la elaboración de una metainformación de calidad, que irá integrada con el producto, como en la gestión de sistemas de seguimiento y registro de derechos de propiedad intelectual.

g. Equipo de Mercadotecnia y Comercialización

Este equipo trabaja en tres ámbitos bien distintos:
  1. el de las compras, cuando deben adquirirse derechos sobre contenidos ya desarrollados, adquirir licencias de uso sobre determinadas aplicaciones o servicios, alojar un contenido, etc.)
  2. el de las ventas, cuando lo que se pretende, al finalizar el producto, es su comercialización, publicidad y venta, y
  3. el de la prospección de nichos de mercado y posibles oportunidades comerciales, con vistas al desarrollo de futuras acciones

PROFESIONALES QUE INTERVIENEN ENEL PROCESO DE PRODUCCION


http://www.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num9/cine/paloma.pdf











Clasificación perfiles profesionales de la producción multimedia
Brigos M. A. clasifica los perfiles profesionales de la producción multimedia en las siguientes categorías:
- Perfiles directivos
- Perfiles de gestión
- Perfiles creativos
- Perfiles técnicos

Listado de perfiles profesionales del sector multimedia.png
Listado perfiles profesionales del sector multimedia según The Book Careers in Multimedia

Competencias de un Director de Proyecto Multimedia
El director de proyectos multimedia debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes para lograr sus objetivos a la par que dominar las herramientas de diseño, análisis de sistemas además de disponer de una buena formación en las funciones básicas asociadas a la dirección.

Entre las funciones básicas de un director de proyecto se incluyen:
  • La planificación de las tareas del proyecto
  • La selección de personal o equipo
  • La organización y definición de calendarios
  • La dirección y control global del proyecto
Entre el conjunto de competencias que ha de dominar y poseer se encuentran:

1. Viabilidad técnica y económica, previsión de presupuestos. Planificación, distribución o asignación de tareas, timing y organización de recursos. Control y seguimiento del proyecto
  • Evaluar la viabilidad técnica y económica de un proyecto multimedia mediante la previsión y análisis de los recursos que dispone
  • Planificar y organizar los contenidos de una producción audiovisual generando un plan de trabajo para la integración de la producción multimedia
  • Efectuar el control y seguimiento de la evolución de las actividades del equipo y la marcha del proyecto, informando periódicamente del avance del mismo
2. Habilidades o capacidades tecnológicas, conocimiento de productos y tendencias de mercado
  • Decidir sobre la implementación de la estrategia tecnológica del proyecto
  • Estar al tanto de todas las tecnologías disponibles del mercado y últimos avances en aplicaciones multimedia para aportar valor añadido al producto
3. Habilidades en el uso de técnicas y herramientas de diseño
  • Dominar las diferentes técnicas de edición
  • Tener conocimientos de diseño de comunicación e interacción multimedia
4. Habilidades en el uso de técnicas y herramientas de programación
  • Dominar las técnicas de programación para la creación de páginas web, estructuras de algoritmos y programación de objetos
  • Conocer las técnicas para la creación, diseño y gestión de BBDD y lenguaje SQL
  • Tener los conocimientos necesarios para decidir sobre la plataforma a implementar manejando y dominando otras herramientas y aplicaciones multimedia
5. Habilidades en el uso de técnicas y herramientas de integración multimedia
  • Detectar y adaptar el entorno web en función de la configuración del usuario
  • Conocer las técnicas de difusión de audio y vídeo por Internet
  • Dominar las técnicas de producción de audio y vídeo por ordenador
  • Estar al tanto del uso y funcionamiento de las herramientas de integración multimedia disponibles en el mercado

3. Procedimientos de desarrollo

El desarrollo de productos multimedia se lleva a cabo dentro de un proceso complejo e iterativo. Funcionalmente, integra procedimientos derivados de los modelos de Producción y Realización audiovisuales pero, sobre todo, hereda soluciones de la Ingeniería del Software y de la Ingeniería de la Web. Este carácter iterativo de desarrollo supone que existe una constante revisión de los resultados del proceso, de modo que se introducen mejoras de forma continuada en la medida en que se testea y revisa lo que se va haciendo.

Este modelo, influencia directa de la ingeniería de software, se propone como alternativa a otros modelos como el desarrollo en cascada tradicional de otras industrias. La ventaja de este sistema es que permite a los desarrolladores aprender de las fases anteriores e introducir modificaciones que mejoran las versiones. En el plan de trabajo esto se traducirá en asignar tiempo para evaluar y mejorar lo desarrollado hasta el momento. Además exige flexibilidad y respuesta a los cambios.

t6-ciclo.png
Por ello, en el diseño de una producción multimedia es fundamental establecer un proceso escalable, con hitos concretos en los que se puedan ir testando, probando y aprobando en plazos y etapas concretas la evolución correcta del proyecto. Este carácter dinámico es fundamental, más aún si tenemos en cuenta que, por añadido, los plazos de desarrollo de productos multimedia (incluso en aquellos de cierta complejidad) suelen ser cortos (en relación a otros desarrollos de software)
Señala Moreno, que en “la producción hipermedia convergen procesos de otros medios y procesos específicos” (2002: 209) Quiere, con ello, marcar la simbiosis que se produce actualmente en el medio. Su juventud, la necesidad de perfilar aún sus estrategias, hace que los préstamos y dependencias sean numerosos. Sin embargo, esta apropiación será, necesariamente, coyuntural. A medida que evolucione el medio (y esto se observa con rotundidad especialmente en el caso del fenómeno de Internet) serán más especializados y diferenciados los procesos que tienen que ver con el ámbito multimedia. En este sentido, la socialización de la producción, por ejemplo, es un signo realmente distintivo, aún no excluyente, de los nuevos medios.



CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es una manera sistemática y especializada de alcanzar los objetivos de un proyecto, cumpliendo con las expectativas de tiempo, coste y calidad. La gestión de proyectos siempre implica varias auditorías para asegurar que las acciones se mantienen en el camino adecuado y acaban con un análisis de cómo se ha llevado a cabo el proyecto para resumir la formaen que la compañía ha alcanzado el retorno de la inversión deseado.

Es importante tener en cuenta que los proyectos difieren del día a día del negocio. Un proyecto tiene un objetivo y presupuesto determinado, así que como un tiempo de ejecución. Respecto a las personas involucradas en él, suele haber un director de proyecto, pero habrá una contribución de otras personas, algunos de los cuales sólo asistirán a parte del proyecto.

Las responsabilidades del director del proyecto incluyen las siguientes:
- Gestionar el día a día de las actividades del proyecto, administrando los recursos limitados con los que cuenta y cumpliendo con los objetivos de tiempo, presupuesto y calidad.
- Seguir un plan definido que muestre el desarrollo periódico del proyecto y cómo se están cumpliendo los objetivos.
- Conseguir aprobaciones de los cambios sobre la versión inicial.
- Mantener un informe de riesgos y los planes para contrarrestrarlos
- Informar periódicamente de logros y planes a los responsables del proyecto.
El director del proyecto tiene responsabilidad directa sobre la planificación y monitorización del tiempo, calidad y objetivos del proyecto.

Uno de los primeros pasos para la organización de un proyecto, es definir al director y al equipo del proyecto. Además, se debe definir quiénes tendrán cierta involucración en el proyecto, ya por poder proporcionar información o ya por ser destinatarios de los cambios que se produzcan como consecuencia de los objetivos del proyecto.
    • Es fundamental establecer una fecha de inicio y otra de fin del proyecto, así como un calendario con los hitos que tendrán lugar entre esas dos fechas. A lo largo de la duración del proyecto, el director del proyecto deberá controlar mediante herramientas previamente definidas para asegurar que el proyecto sigue los cauces adecuados y no se aleja del plan previsto.
      Antes de iniciar el proyecto, se deben tener definidos los siguientes puntos:
      - Documento maestro sobre el proyecto, que incluya objetivos e información detallada sobre quién los gestionará, qué objetivos tiene y de qué forma se van a conseguir y su presupuesto.
      - Organigrama con las funciones de cada rol y establecer a quién reportaran de manera directa e indirecta, así como sus responsabilidades.
      - Plan de calidad del proyecto.
      - Cronograma con los hitos fundamentales del proyecto.
      - Presupuesto detallado del proyecto.

Una vez finalizado un proyecto, se debe elaborar in informe de cierre del proyecto, para poder proceder al cierre del proyecto por parte de los responsables. En este informe de debe incluir su el proyecto ha concluido con éxito, ajustándose al tiempo y presupuesto definido en un principio. Incluso en el caso de que haya concluido con éxito, el equipo que ha llevado a cabo el proyecto, debe monitorizar, evaluar y en algunos casos, controlar que se implanta como estaba previsto. De la misma forma, se deben sacar conclusiones de qué ha funcionado y qué no ha funcionado en el proyecto, como enseñanzas para futuras ocasiones.


3.1. Etapas de la producción y realización multimedia

El esquema siguiente refleja la extraordinaria complejidad de un proceso de desarrollo multimedia.

t6-fases.png
Realizando una abstracción generalista, podemos establecer que cualquier Producción y Realización multimedia seguirá un conjunto de pasos cuyos hitos fundamentales se pueden definir como:
  1. Desarrollo.
  2. Especificación.
  3. Producción.
  4. Postproducción.
  5. Difusión y Operación.

Carlos Ruminott define tres etapas de la producción en un proyecto multimedia:

1. Diseño de información:

Se convierte la información lineal a hipertexto, se le da formato multimedia. Esta se divide en dos sub-etapas:
  • Análisis:donde se desarma, disgrega, la información obtenida
  • Síntesis:aquí se vuelve a unir la información con una estructura hipertextual, con un concepto de eje temático, es decir, se organiza en grupos jerárquicos, y se va de lo mas general, a lo particular. Aquí surge el árbol de navegación:

external image arbolme7.png
2. Diseño de la interfaz:
Aquí se trata y se define las convenciones gráficas que va a tener el producto, se definen los componentes, la distribución de los elementos, y se realiza la pantallización.

Elementos de pantalla:


a. Contenido:
es la sustancia del producto: (imágenes, sonido, texto, video, animaciones), tiene que ser de primera lectura, fácil de encontrar y apropiar.


b. Herramientas de navegación:
son los mecanismos para desplazarse por el hipertexto, se realiza el diseño del funcionamiento.


b.1. Barra de navegación:
se agrupan los botones con funcionamiento similar

Primaria: son las mas visibles, fácil de encontrar (acceso a ejes temáticos).
Secundaria: controlan el contenido de la pantalla (play, stop, zoom de imágenes, etc).Terciaria: son accesorias al funcionamiento del multimedia (descargar flash player, mail to).
b.1.2 La Navegación
A través de la navegación, según las explicaciones de Luis Villa, experto en estrategia, tecnología y diseño para grandes empresas, el usuario tiene la posibilidad de elegir el camino a seguir, el orden y la velocidad que quiere ver el contenido dentro de una estructura, para ello explora el contenido de multitud de formas:
  • Caminos predeterminados: ejemplo de novela interactiva en la que se elige un personaje; o sucesión de diapositivas que cuentan una historia.
  • Puntos de elección: hitos donde al usuario se le ofrece la posibilidad de seleccionar entre varios caminos, ejemplo un menú.
  • Surfeando el contenido: con la ayuda de enlaces de hipertexto donde el enlace nos indica algo acerca del contenido que se puede encontrar haciendo clic sobre él.
  • Buscando palabras clave o conceptos entre el contenido.
  • Mediante el consejo de otros participantes "on line" para dirigir su exploracion.
  • Guíado por el programa que responde a comportamientos anteriores: (ejemplo sistema de puntuación on line: hasta no pasar de un determinado numero de puntos no puede pasar a la siguiente etapa).
  • Guíado por el programa que responde a preferencias conocidas del usuario (servicios de personalización de tiendas on line que dan la bienvenida al usuario con novedades de categorías de productos solicitadas por el usuario en un momento anterior).
  • Guiado por programa que tiene embebido conocimiento o una suerte de Inteligencia Artificial.
  • Mediante saltos aleatorios dentro del contenido.

El usuario de internet navega haciendo clic en gráficos o enlaces, a través de favoritos, tecleando URLs, mediante barra navegacion y menús o mapa del sitio.

Es muy importante adecuar el estilo de navegación al perfil de usuario. (Ejemplo, niños: se les pondrán formas coloridas y grandes así como poco texto dentro de una estructura sencilla para que no se pierdan; a un público profesional en, cambio, le conviene más menús de texto y diseño más austero así como una estructuración de la información basada en la lógica).

3navegacion.gif
Luis Villa: Curso Diseño de la interacción


Dentro de internet: nos encaminamos hacia un concepto de "navegacion transparente". Gracias entre otras cosas a DHTML utilizado de manera prudente y eficiente. El usuario no tiene que adivinar a donde puede ir profundizando a través de varias pantallas, sino que se le da la posibilidad de ver los diversos niveles y subniveles de información a los que puede acceder sin necesidad de ir haciendo clic para profundizar.

Estos son algunos ejemplos de navegación transparente:

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http://www.msnbc.com Nos muestra en una pantalla todos los menus accesibles mediante menus extensibles.

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http://www.amazon.com Utiliza pestañas para darnos acceso a multitud de secciones de un solo clic.

Elementos de la navegación transparente:
  • Menús extendidos
  • Revolving menus (The brain) (Bacardi, Infonomía)
  • Tabs pestañas
  • Frames
  • Bookmarks
  • Sistemas de compra 1 click
  • Tabs-etiquetas (Amazon, eToys, bol.com)

Diseño de la interacción

Todo proceso de desarrollo de un proyecto web requiere una metodología que garantice el éxito y el cumplimiento de objetivos. Para ello, es imprescindible que el diseño de la iteracción sea satisfactorio para el usuario. Por lo tanto, debemos seguir unas normas y unos pasos que tengan ese fin.

Tarea 1: La creación de un sistema que guíe y oriente al usuario en todo el proceso es fundamental. Ello incluye el diseño de la navegación y de las rutas que permiten la misma. En ese proceso se definen pantallas, se diseñan los botones, los controles de interacción y se crea el guión. Todo ello basado en los diagramas de flujo que hemos diseñado previamente y que ya hemos visto.

Tarea 2: En el diseño de las pantallas de navegación es imprescindible crear un entorno visual que guíe en todo momento al usuario. Esto es, debemos respetar los criterios de visualización de la información para que no se pierda. Nos encontramos en este proceso con la parte superior de la pantalla que se va a encontrar el usuario, donde debe ir el título, en la inferior en área de navegación y en los dos tercios centrales la zona de información interactiva.

Tarea 3: Es imprescindible motivar al usuario para que "quiera" seguir interactuando con la página, despertar su curiosidad, lo que se denomina motivar para obtener una experiencia, crear un viaje interesante dándole el control sobre la navegación a través de una experiencia clara e intuitiva.

Tarea 4: Es vital no frustrar al usuario. Las primeras pantallas deben proporcionar información de lo que va a conseguir, de lo que puede esperar de nuestro trabajo, al tiempo que les deben permitir experimentar, ver lo que hay. Para ello es necesario que exista un equilibrio entre imágenes y textos que no confundan.

Tarea 5: Creación de mapas y metáforas, contenido que se desarrollará en capítulos posteriores.

Tarea 6: Existen varios tipos de diseño de las páginas, entre las que cabe destacar las siguientes:

a) Jerarquización: Se trata de la típica estructura de árbol. Permite conocer al usuario en todo momento en qué lugar de la estructura se encuentra.

b) Lineal: Es la más simple de todas ya que el lector sigue un camino fijo en una estructura que no ofrece lugar a dudas ni rutas ocultas o complejas.

c) Lineal con jerarquía: Se trata de una mezcla de las dos anteriores y mantiene una estructura simple al tiempo que jerarquiza.

d) Red: Aparentemente no hay un orden lógico ni una estructura preestablecida. Es un tipo de diseño muy peligroso que puede introducir confusión. Es recomendable sólo para usuario expertos.


Tarea 7: La navegación debe permitir crear el camino más sencillo y más corto entre dos puntos, crear una jerarquía con el menos número posible de niveles y evitar crear caminos múltiples para llegar a un mismo lugar.

Bibliografía:

http://personales.upv.es/moimacar/download/multimedia.pdf

Relación navegación-satisfacción del usuario


Aquello que el usuario no encuentra, no lo usa, es decir: no existe.

Al marcar un estilo de navegación es necesario centrarse en "rutas" eficientes, mediante las cuales el usuario pueda cumplir cómodamente con sus tareas. Una navegación bien diseñada implica la satisfacción del usuario.
Una buena navegacion es el punto de equilibrio entre estética e ingeniería. El objetivo de una buena navegacion es la audiencia y la fidelización de usuarios. La navegación no atrae las visitas a un sitio web pero sí afecta a su permanencia y a la interacción entre todos los servicios y funcionalidades que hayamos diseñado.

b.2. Metáforas de navegación:
a través de una metáfora, la navegación es mas simple e intuitiva, ejemplo: si tienes que hacer una web de un museo, haces el museo propiamente dicho, que se pueda navegar por las galerías, y ver sus cuadros y esculturas, será mejor que tener una botonera que diga: pintura, escultura, etc.

Existen metáforas de lugar, actividades y objetos.
El sistema de metaforas facilita al usuario el aprendizaje de uso de una interfaz.

El usuario aprovecha similitudes con otros mecanismos y procesos ya conocidos y los aplica a los elementos y relaciones dentro de un dominioque no le es familiar como puede ser una aplicación web o multimedia.
Una metáfora muy extendida es la del Escritorio de Windows. Las metáforas ayudan al usuario a entender más rápidamente cómo manejarse con una aplicación.
Caracterisiticas de una buena metafora:

  • Consistente y coherente
  • Debe facilitar la determinacion de las acciones posibles en cada momento
  • Debe hacer visibles las partes y procesos invisibles al usuario, incluyendo el modelo conceptualdel sistema las acciones alternativas y el resultado de las acciones.
  • Debe proporcionar feedback acerca del estado actual del sistema.
  • Debe seguir con claridad las relaciones naturales entre las intenciones y acciones necesarias, entre las acciones y sus efectos en el sistema y entre la información que es visible así como la interpretación del estado del sistema.
  • Asegurarse de que el usuario pueda saber que esta pasando y qué hacer en cada momento.
Existen tres tipos de metáforas:

Metáforas organizacionales

Se fundamentan en la estructura existente de un grupo, sistema u organización.

Metáforas visuales

Se basan en elementos gráficos familiares para la mayoría de la gente.

Metáforas funcionales

Se apoyan en tareas cotidianas para el usuario.

Importante al crear una metáfora: No basarse sólo en el estilo: deben apoyar la realización de tareas por el usuario. Ayudar al usuario a entender lo que puede encontrar. No conviene mezclar metáforas, ya que pueden confundir al usuario.
En ciertos contenidos la metáfora no sirve, ejemplo: una pagina para hacer tramites del gobierno.
Para visualizar el curso completo y profundizar con algunos ejemplos pinchar en el siguiente link: http://www.grancomo.com/hci1/html/3.html

Adjunto parte del trabajo "Análisis de las ventajas de la aplicación de metáfoas en la interfaz de usuario" realizado por Paola del M. Romero y Mabel Sosa y que se enmarca dentro de un proyecto de investigación de mayor alcance, centrado en el área científica disciplinar conocida como Interacción Hombre-Computador y dentro del campo del Diseño Centrado en el Usuario. Tiene como objetivo determinar las ventajas que se obtienen cuando se aplica metáforas en el diseño de la interfaz de usuario de los sistemas computacionales interactivos. Motivación generada por el interés de contar con interfaces que establezcan una comunicación apropiada entre el usuario y el computador, facilitarles el aprendizaje y aplicación en la resolución de problemas cotidianos.

http://fhu.unse.edu.ar/carreras/rcifra/c5/sosa-romero.pdf



c. Distractores:
dotan de vitalidad a la pantalla, no son adornos, ni indispensables para el contenido y navegación, pero si llamar la atención, ejemplos: recreación de un logotipo, mascota o personaje, precargas, banners (también es una herramienta de navegación).


Distractores sonoros: audio y efectos, dan resignificación al contenido (y es por eso que hay que pensar si es bueno o no colocar sonidos a los botones), no hay que tomarlos como adornos y en exceso se vuelven molestos.


Antes de seguir con el diseño de interactividad, voy a dar una breve reseña de qué es interactividad: es un ida y vuelta entre el producto y el usuario, capacidad de modificar el producto. Es necesario un equilibrio entre el reto que da el producto, y las competencias (habilidad, aprendizaje y experiencia, etc.) del usuario.

Todos los interactivos no tienen la misma interactividad, y es por esto que existe una escala cualitativa de interactividad:
1. Control de velocidad:
controla velocidad de cambio de pantalla, lineal, atrás – delante(Presentación de diapositivas).

2. Control de secuencia:
posible controlar ejes temáticos, ir a donde uno quiera.

3. Control de medios:
permite cierta operatoria sobre los contenidos (agrandar o achicar texto, YouTube).

4. Control de variables:
se dan las herramientas para personalización de un producto, es posible alterar contenidos (fotolog, deviantart, my space).

5. Control de transacción:
alta complejidad, análogo a transacciones del mundo físico (mercado libre, tramites de gobierno).

6. Control de objetos:
posibilidad de afectar objetos dentro del producto, alterar contenido(videojuegos).

7. Control de simulación:
engloba fenómenos de simuladores, realidad virtual

(nintendo wii).

3. Diseño de interactividad:

En primer lugar es necesario saber con la mayor precisión posible a qué nos referimos cuando hablamos de interactividad. Para ello lo mejor es acudir a la definición aportada por la investigadora Holtz-Bonneau en su obra "La imagen y el ordenador" (1986): "La interactividad es una peculiaridad de algunos tipos de sistemas informáticos que permiten acciones recíprocas de modo dialógico con otros usuarios o en tiempo real con aparatos".

Ahora el usuario de los sitios web ha dejado de ser un receptor pasivo para convertirse en un agente activo con capacidad para interactuar en base a las posibilidades y herramientas que ponga a su alcance el proyecto multimedia del que se trate, con capacidad de decidir qué contenidos recibe y cuáles no, en qué orden y durante cuánto tiempo. Por tanto, tal y como apuntan Rafael López y Francisco José Fernández en "La Comunicación local por Internet" (2005) en base a los postulados de Holtz-Bonneau, existirán diferentes niveles de interactividad que estarán determinados por:
  • Los elementos temporales, cuán rápido e instantáneo sea el diálogo
  • La calidad de los resultados de esa interacción que vendrán determinados por dos variables: selección y contenidos
  • Complejidad del diálogo

Según estos autores, gracias a la interactividad se rompe con la rigidez de la comunicación unidireccional lo que "fortalece al usuario dentro de la comunicación interactiva, donde la capacidad y la rapidez de respuesta es lo que va a determinar la calidad de la interactividad". Y ahí está una de la claves principales, la velocidad. De nada sirve ofrecer un producto muy interactivo si éste no es además ágil ya que el usuario terminará por aburrirse y abandonar: “Aunque los desarrollos en Flash generan interactividad y la unión de audio, vídeo e imágenes, si el archivo queda muy pesado tardará en descargar y se puede aburrir el navegante”, dice el publicista George Gómez, según cita ADB Studio en un artículo sobre la interactividad en el diseño web. Entre las recomendaciones que ofrecen en el artículo hay una especialmente valiosa a la hora de diseñar la interactividad de un proyecto: "Planificar bien y que no se le ocurran las cosas a mitad de camino. Mirar cómo lo hacen otros y garantizar una muy buena experiencia por parte del usuario".

De otro lado, también es importante adecuar los recursos interactivos según los contenidos que se vayan a ofrecer, o dicho de otra manera, no introducir una interactividad desmesurada sin justificación. Sobre este asunto la Universidad Park de Pennsylvania (Estados Unidos) realizó, ya en 2008, un estudio sobre la interactividad en las páginas web, llegando a la conclusión de que "las webs con niveles bajos o medios de interactividad crean percepciones positivas, mientras la interactividad media-alta no funciona bien", según Shyam Sundar, uno de los autores del estudio. De manera acertada el Diario de Mallorca, que se hizo eco de la noticia, titulaba así la información: "Demasiada interactividad en las webs termina por saturar a los usuarios".


Diseño de la interactividad atendiendo a las características del usuario:

Implica en primer lugar relevar las competencias que tiene que tener el usuario,

realizar un listado de competencias, encuadrar producto en la escala cualitativa de interactividad.

Hacer un perfil del usuario típico, se apunta a tres perfiles:
Demográfico:
datos estadísticos básicos de un grupo determinado
  • edad
  • sexo
  • lugar en que habita
  • nivel de estudio
  • ingreso promedio
  • etc.


Psicográfico:
éste es mas difícil de determinar, tiene que ver con
  • ideologías
  • estereotipos y prejuicios
  • mitos


Condiciones de uso:
quien lo va a usar y como (necesidad de uso condiciona el diseño), saber si es de uso público o privado:
Público: fácil y rápido

Privado: confiable

Tiempos de contacto
, tiempo máximo que el usuario destina a la exploración, estimar el tiempo para ver la profundidad del árbol de navegación, ejemplo: un producto para una escuela debe ser explorable en su totalidad en cuarenta minutos mas o menos, que es el tiempo que puede durar una clase o cursado de una materia.

Funcionalidad técnica, posibilidades del usuario para utilizar un producto, ejemplo: peso de paginas, hacer productos en CD y no en DVD, ya que no todos tienen lectoras de DVD, compatibilidad multiplataforma.


Otra modalidad de fases que pueden seguirse en un proyecto multimedia


Existen diferentes fases procedimentales y secuenciales a la hora de tener que poner en marcha cualquier proyecto multimedia, enmarcadas las mismas dentro de lo que suponen abordar las tareas o labores que se muestran implicadas en cualquier proceso de producción de productos multimedia. Siguiendo el esquema o modelo propuesto por Guillén Bou Bouza, en el ciclo de vida o desarrollo que seguirían éstas se encuentran las siguientes:
esquema fases proyecto multimedia.png
Ejemplo modelo de fases de un proyecto multimedia Guillén Bou Bouza


  • Estudio y coste: pasa por la definición y establecimiento de la idea, definir los objetivos y concretar los mensajes. Además, se ha de identificar cómo se van a construir cada mensaje y objetivos en el sistema de autoría; desarrollar un estilo de representación, así como una estructura de navegación que permita al usuario visitar el contenido y percibir el mensaje. Requiere para ello, hacer una estimación del tiempo necesario para acometer el desarrollo de cada uno de los elementos y preparar el presupuesto, llegando a crear un prototipo o patrón que sirva de referencia.
  • Diseño y producción: supone acometer el desarrollo íntegro de cada una de las tareas predefinidas para así poder llegar a la creación del producto final.
  • Prueba: conviene, antes de su distribución, hacer las correspondientes y pertinentes pruebas para así comprobar que se cumplen los objetivos y funcionan en las plataformas finales para los que son concebidos y diseñados.
  • Distribución

En este sentido, según propone el mismo autor existen una serie de pasos en los que se resumiría o concretaría los mecanismos a utilizar de cara a la producción de cualquier tipo de producto/proyecto multimedia:

  1. Idea original: planteamiento del proyecto grosso modo.
  2. Creación del guión de la aplicación.
  3. Diseño del interfaz del usuario.
  4. Creación del sistema de navegación.
  5. Creación e incorporación de los medios
  6. Programación de las acciones descritas por el guión
  7. Creación del formato final de la aplicación



3.2. Ciclo de desarrollo

Pero veamos con algo más de detenimiento qué contempla cada una de las fases. Como ya hemos señalado, se trata de un modelo generalista que contempla las fases y subetapas de un gran proyecto multimedia. En función de la dimensión del proyecto que se trate, deberá estimarse cuáles son imprescindibles y cuáles no para cumplir la finalidad perseguida.

a. Desarrollo

Junto a la fase de especificación supone lo que, en términos de la Producción y Realización audiovisuales se conoce como etapa de Preproducción.
El inicio de esta fase depende del estímulo que la pone en marcha (un encargo, cubrir una necesidad…) De modo que puede, alternativamente, propiciarse con un proceso de ideación cuyos resultados se analizan en términos de viabilidad, o bien que se realice primero un estudio de oportunidades (de negocio, posibles resultados, de impacto social, etc.) y que a partir de ahí se concrete la idea.
Una vez que hemos desarrollado la idea, y que esta ha tomado cuerpo en algún documento inicial (sinopsis o similar) es preciso poner a prueba el concepto que hemos perfilado, con el fin de analizar su posible utilidad en términos de demanda y de viabilidad técnica, estudiando qué necesidades cubre, qué exigencias técnicas y humanas se derivan de su desarrollo; en definitiva, conocer, a través de un prototipo, qué posibilidades reales hay de llevar a buen puerto la producción. Aunque la forma y posibilidad de completar esta etapa dependerá del volumen y tamaño de la producción (la realización de estudios de mercado e investigaciones de usuario, aunque deseable, no siempre se puede llevar a cabo) deben estimarse todas aquellas técnicas de prototipado que permitan, aunque sea de una forma sencilla, estimar adecuadamente la viabilidad del producto. Asimismo, la necesidad de la prueba de concepto estará ligada a la originalidad y novedad del tipo de producto. Cuanto mayor es el riesgo de la idea mayor es la necesidad de realizar una prueba a nivel de prototipo.
De forma paralela, pero también a la luz que ofrezcan los datos de la prueba de concepto, se podrá llevar a cabo una primera doble aproximación:
  • Al problema económico-financiero(Jacoste, 1996; Domingo Ajenjo, 2000) es decir, a la evaluación de costes, gastos e ingresos.
  • Al problema técnico, es decir, al análisis de la evaluación de viabilidad técnica en términos de requerimientos tecnológicos y de escala de costes de los mismos.
Cierra esta fase la elaboración de la definición del producto multimedia. Se trata de desarrollar de forma concreta el briefing ofreciendo las claves fundamentales que permitan tomar la decisión de continuar con el proyecto, desestimarlo o realizar correcciones en este primer acercamiento. Por ello, este documento debe indicar, a partir de un análisis contextual, cuáles el objeto del desarrollo, qué objetivos y funcionalidades debe satisfacer la aplicación, cuál es su público objetivo, qué medios y técnicas se utilizarán y que inversión económica y temporal supone. En ocasiones, el briefing puede tomar una forma más sencilla y presentarse como un pitch o propuesta (Gawlinski, 2003: 150)

b. Especificación

La segunda fase, aún dentro del ámbito de la Preproducción, sirve para delimitar y detallar con toda la precisión posible, en qué consiste realmente el aplicativo o producto que vamos a realizar. Se trata de una etapa que posee características bien distintivas con respecto a otros sistemas de producción audiovisual.
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EJEMPLO DE PLAN DE TRABAJO DESARROLLADO CON MICROSOFT PROJECT. Elaboración propia. Extracto del plan de trabajo de desarrollo de CED 2006 (MEC-CCAA)
La aceptación del briefing lleva a la puesta en marcha de un proceso de análisis minucioso en el que es esencial poder precisar todos los elementos que deberán formar de la Producción. Básicamente, podemos establecer cinco procesos:
  1. Enfoque del proyecto. Se deberá establecer cuál es el modelo de gestión utilizado, así como las herramientas de planificación, seguimiento y comunicación a utilizar.
  2. Toma de requisitos.Se identificará a los responsables del proyecto (en la parte cliente y en la parte de la empresa desarrolladora) y se establecerá cuáles son los requisitos que debe cumplir el producto (comerciales, técnicos, requisitos de uso...) y las medidas de calibración de los mismos.
  3. Elaboración de especificaciones.Los requisitos del sistema nos ilustrarán sobre las funcionalidades que debe incorporar, y nos dará cuenta de las especificaciones que debe contemplar su desarrollo.
    • La especificación funcional servirá para definir, con precisión, qué es lo que el producto o servicio permitirá hacer. Podrá incluir modelos de representación gráfica como storyboardque sirvan para ilustrar, pictóricamente, lo que se narra en la explicación textual.
    • La especificación técnica reportará la información sobre el modelo y los detalles de elaboración del producto.
Esta fase debe dar origen al documento de términos de referencia o bases técnicas. En él se incluirá, con cierto detalle, lo que se pretende desarrollar en el marco del proyecto, indicando, su objetivo general, objetivos específicos, resultados esperados, requerimientos funcionales, requerimientos técnicos, metodología, y elementos de recepción final.
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EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DE ENTIDADES. Fuente: CNICE (MEC) Datos propios.
  1. 1. Creación del Plan del proyecto o plan de trabajo. Con el análisis de las especificaciones, y con su detalle, estaremos en condiciones de realizar el plan de trabajo o plan de proyecto en el que se establezcan el desglose de tareas, sus hitos, la asignación de personal y medios a cada una de ellas, las condiciones de realización, la concatenación entre unas y otras, y los modelos de gestión de cambios, entre otras muchas cuestiones.
  2. 2. Realización del presupuesto y Contratación de los equipos técnicos y humanos. El desglose de tareas y necesidades nos encaminará hacia la elaboración del presupuesto. Esta fase tiene aún una importante carga correctiva, pues el detalle (del que no se disponía al comenzar) debe darnos datos fehacientes que confirmen la apuesta y la valoración inicial sobre la viabilidad del proyecto. Si el resultado es positivo, será el momento de formar el equipo humano necesario, y realizar las contrataciones. El presupuesto habrá de contemplar el cálculo de los costes de operaciones (materiales, equipamiento, servicios y transporte) y de los organizativos (salarios, gastos generales, etc.)

En este punto y teniendo en cuenta la usabilidad internacional de un sitio Web, debemos saber si éste ha de estar expuesto internacionalmente.

El desarrollo de software tradicional distingue entre la internacionalización y la configuración regional. La primera de éstas ofrece un diseño que se puede usar en todo el mundo, mientras que la configuración regional se trata de una versión adaptada a una región o zona específica.

A la hora de elegir una u otra opción hay que tener en cuenta varios factores. Si diseñamos para la internacionalización debemos evitar utilizar iconos que puedan ser ofensivos en otras culturas, no emplear juegos de palabras, etc. También debemos tener especial atención a la hora de incluir fechas y horas de eventos, ya que el uso horario difiere en las distintas zonas del mundo. Además, debemos elegir un idioma sencillo, que pueda ser entendido por la mayoría.

Elegir una configuración regional implica dirigirse a un mercado local exclusivamente. Esto puede ser válido en los casos en los que, por ejemplo, a una empresa le sea más rentable vender sólo en una zona específica. O que su cadena tenga variedad de precios en diferentes países y no le interese tener una web internacionalizada.

En este punto, surge la duda del final de los dominios: ¿cuándo usar .com? La mayoría de los sitios utilizan la terminación .com, ¿quién no se acuerda de una dirección completa y esa es la terminación que primero prueba? Pues en este aspecto, Jakob Nielsen, en su libro “Usabilidad. Diseño de sitios web”, aconseja:

- Utilizar un dominio .com para un sitio que utilice el inglés y que tenga vocación mundial.
- Utilizar la terminación propia del país (.es, .uk, .de, etc.) para sitios que utilicen cualquier otro idioma.
- Utilizar la terminación propia del país en sitios que, aún con idioma inglés, se dirijan exclusivamente a un mercado local.

Para garantizar la usabilidad internacional del diseño es imprescindible una inspección internacional. Esto implica que gentes de diversos países, especialistas en el terreno de estudio, analizan el diseño y opinan si crearía problemas en sus respectivos países. Estos consultores de usabilidad reciben la interfaz de usuario, la analizan y la devuelven con su deliberación.

c. Producción
La Producción corresponde con la fase de diseño y desarrollo del producto. Es el momento en que dejamos atrás las técnicas y estrategias de producción y nos adentramos de lleno en las de la realización.
Podemos marcar cinco grandes apartados en esta parte del proceso. Aunque pueden realizarse de forma consecutiva, lo normal es que sigan modelos evolutivos e interactivos en paralelo:
  1. Elaboración de contenidos. Se realiza la selección, adecuación y estructuración de los contenidos en función de las características y expectativas del público objetivo, de los intereses comunicacionales del emisor, etc. Incluimos aquí tanto la producción de los contenidos de tipo textual (que realizan expertos en el ámbito concreto sobre el que se realiza el producto) como de medias (fotografías, ilustraciones, esquemas gráficos, vídeos, etc.) que se desarrollen bajo las peticiones de aquellos por parte de un equipo, más o menos amplio, de producción audiovisual.
  2. Guionización. Interrelacionada estrechamente con la anterior, se trata de dar forma al contenido desarrollado para optimizar su estructura y presentación narrativa, expresiva y dramática y ajustarla a las características del medio. Para ello se utilizan distintas técnicas: desde el modelo de guión multimedia seguido, hasta el diseño interactivo, los diagramas de flujo, etc. Se facilita, además, el desglose de necesidades de contenidos multimedia que han de realizarse.
  3. Diseño. Contempla la elaboración tanto del diseño de la interfaz como del diseño de los componentes gráficos.
  4. Análisis y Planificación técnica. En esta fase debe ir trabajándose también en la implantación de la solución. Aunque en la toma de requisitos se habrá estudiado esta dimensión, y se habrán establecido unas especificaciones para ello, se deberá (especialmente en desarrollos complejos) probar el contexto de la aplicación, su entorno ecológico de despliegue, para comprobar que y ajustar la planificación técnica y evitar, así, sobresaltos de última hora.
  5. Programación e integración. Se trata de una parte sustantiva del proceso de producción. En función de la complejidad del desarrollo y del producto a elaborar, puede llevar un tiempo considerable. Conlleva tanto la producción de código necesaria como la integración de los media y scriptsproducidos por los equipos de contenidos.
  6. Todo proceso de producción es un “organismo” vivo; cambia de estado, y se transforma con el paso del tiempo, por lo que requiere ajustes. Por muy planificado que esté todo antes de comenzar, tarde o temprano nos encontraremos ante la necesidad de tomar decisiones que corrijan elementos que no están funcionando tal como se preveía, o nos encontraremos ante la exigencia de comprimir los plazos de entrega, etc. Para ello, debemos tener previsto un sistema para la gestión de cambios y otro para la gestión de la fecha de vencimiento del proyecto y su entrega.

d. Postproducción

En el caso de las producciones multimedia, el proceso de postproducción hace referencia a una fase distinta. Cabe señalar no obstante, que, como integración de medios, cada uno de ellos (fotografía, sonido, vídeo, etc.) habrá pasado por su postproducción individual antes de integrarse en el producto completo.
En nuestro caso, esta fase hace referencia a las tareas que deben llevarse a cavo para, antes de la entrega del producto y de su despliegue, realizar un testeo (comprobación) exhaustivo y riguroso. Para ello, es preciso contemplar un conjunto, todo lo generoso que sea viable, de pruebas de uso del producto destinadas a la validación del mismo, y a la corrección de cuantos errores técnicos, de contenido o de expresión puedan localizarse. La enmienda de los fallos antes del lanzamiento resultará capital para establecer los parámetros de calidad de producto. Nada hay más frustrante para un autolector multimedia que encontrar un producto que le interesa pero que no puede explorar adecuadamente porque se cuelga, no le lleva donde desea o, simplemente, no funciona en sus circunstancias de uso.
Para la validación es habitual realizar estudios de jueces o postest:
Estos jueces representan los distintos grupos de público objetivo a los que se orienta el producto y son escrupulosamente elegidos siguiendo métodos científicos de control del consumo. (…)
Los jueces suministran importantes datos y rompen el esquema arbitrario habitual de opinión, en el que el único punto de vista viene dado por el cliente, el patrocinador, el distribuidor o el responsable de la productora. Moreno (2002: 228)
Dentro de la fase de postproducción, se contemplan, además de las pruebas de testeo general, evaluaciones de accesibilidad (a través de distintos métodos de inspección) y, ocasionalmente, en función del tipo de producto, pruebas de //benchmark// de software. Estas pruebas consisten en comparar el rendimiento del producto multimedia final con modelos similares o con tablas de rendimiento para conocer que la solución final, antes de su lanzamiento, cumple con los requisitos medios esperables por los destinatarios objetivos.

La primera versión del producto que se envía a los testadores profesionales es la llamada Versión Alpha, a la que sigue la versión del producto antes de salir al mercado, llamada versión Beta, primera versión de un software informático u otro producto, que es posible que sea inestable, pero útil para las demostraciones internas, y que normalmente se da cuando se anuncia la congelación de las características del producto y cuando ya solo se añadirán pequeñas correcciones o ediciones.
Los probadores del producto, los antes mencionados jueces postest, como ya se decía, se seleccionan rigurosamente mediante métodos científicos de control de consumo, que romperán el esquema habitual de opinión.
Pero cabe añadir, que las versiones lanzadas a un grupo de probadores seleccionado según criterios de testeo, son mas bien para software o diseños propietarios, mientras que las aplicaciones gratuitas o de código abierto, se lanzan con frecuencia al gran público, al mercado en general sin la selección antes citada en dichos probadores.
De este modo, por ejemplo, Google Noticias estuvo 5 años funcionando en Beta, y por tanto, el diseño web y la parte multimedia de la misma, se estuvo testeando durante tan largo periodo, examinando y corrigiendo los errores que el gran público les comunicaba mediante foros o mails, o a través de reportes informáticos automáticos vía internet.
A continuación, corregidos los errores, la siguiente etapa del producto se denomina Versión Candidata (RC), producto final preparado para publicarse libre de errores que impidan ya su desarrollo.
Por último, la Versión de Disponibilidad General (RTM), idéntica a la anterior, con correcciones de ultima hora que redondean el producto final, será el producto definitivo terminado que se lanzará al mercado.


e. Difusión y Operación

Esta última etapa, que lanzar el producto para ponerlo en contacto con su destinatario, tiene dos objetivos distintos.
El primero tiene que ver con la puesta a disposición del servicio o producto, y con las campañas de comercialización y publicidad vinculadas al mismo.
La promoción se puede realizar a través de:
- la integración con las redes sociales: Facebook y Twitter como canales de promoción/discusión
- el posicionamiento en Buscadores: estrategia basada en palabras claves para que el sitio sea visible en la web
- la publicidad: selección de canales online y offline para la difusión del material
El auge de las redes sociales, hoy en día, es una herramienta de muchísimo potencial:
  • Creación y personalización del perfil en las Redes sociales más importantes: Twitter, Facebook, Google, Youtube, etc.
  • Creación y personalización del diseño de Página de Empresa en Facebook
  • Integración a Twitter
  • Adición de Badges de Facebook
  • Creación de un Blog actualizado
  • Integración y Automatización de Todas las redes sociales y de micro blogging
  • Creación de Cuenta en HootSuite y configuración de los perfiles sociales en esta herramienta.


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El segundo, con la operación y mantenimiento del producto dentro del entorno en el que se haya desplegado. Esta, de nuevo, es una característica específica de la Producción y Realización multimedia que toma del desarrollo de software, y que contempla la exigencia de mantener la aplicación y analizar la evolución de su despliegue para garantizar que no se producen dificultades como “caídas” del servidor, o incompatibilidades entre aplicaciones base como gestores de bases de datos (vg. en productos web) En todo caso, el alcance de esta fase estará muy ligado al tipo de arquitectura para la que hayamos realizado el proyecto. En ese sentido, la tecnología de soporte condiciona notablemente cuál es la dimensión que tomará esta última etapa de una Producción y Realización Multimedia.

3.3. Elementos de recepción/entrega final del proyecto

Aunque regresaremos a este punto en temas sucesivos, conviene, dada la importancia que posee este aspecto, comentar brevemente esta cuestión como fase fundamental de planificación y diseño de un proyecto de desarrollo multimedia.
Nos referimos a aquellos elementos que la empresa de desarrollo del producto de comunicación multimedia deberá entrega al cliente cuando finalice su trabajo. Además del propio producto multimedia en sí en producción (implementado, funcionando y plenamente operativo según se acordó en el documento de bases técnicas) deberá hacerse entrega de:
  • Código fuente de todas las aplicaciones construidas: Es el conjunto de líneas de texto que son las instrucciones que debe seguir la computadora para ejecutar dicho programa. Por tanto, en el código fuente de un programa está descrito por completo su funcionamiento. También se usa para hacer referencia al código fuente de otros elementos del software, como por ejemplo el código fuente de una página web que está escrito en el lenguaje de marcado HTML o en Javascript u otros lenguajes de programación web y que es posteriormente ejecutado por el navegador web para visualizar dicha página cuando es visitada. (wikipedia)
  • Documentación completa de todos los elementos del producto multimedia. Elementos gráficos, audiovisuales y sonoros originales y editables
  • Formación en todos aquellos elementos para los que sea necesaria una capacitación en su uso (sistemas de administración, actualización, etc.).

Antes de realizar la entrega al cliente, se deben realizar numerosas revisiones y pruebas que permitan cerciorarnos de que todos los contenidos están situados correctamente, que no existen faltas ortográficas, y que la interactividad funciona sin problemas.
Las pruebas deben realizarlas tanto los componentes del equipo que han realizado la aplicación, como personas totalmente ajenas al proyecto, ya que permite tener una idea más clara de cómo puede actuar el usuario ante el programa.
Terminada esta fase, se realiza la entrega. En este momento, es muy importante realizar un análisis condetalle de cómo se ha desarrollado todo el proyecto, para poder evitar errores en un futuro y aprovechar todo lo aprendido.

Con el fin de poder visualizar e interiorizar los contenidos de este tema, veamos de nuevo, cada paso de manera ordenada a través de imágenes, tomando como referencia el trabajo de Paloma González Días sobre Gestión de Proyectos Multimedia.


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Si queremos ver otros ejemplos o ampliar la información de este tema, podemos acudir al Manual de proyectos web de la Escuela Superior de Economía y Negocios.

3.4. Herramientas gráficas para la planificación y programación de un proyecto



Un proyecto, en nuestro caso multimedia, diseñado para la red, puede definirse como una serie de tareas que están relacionadas, están parcialmente ordenadas y están dirigidas a la obtención de un resultado, por lo que se requiere un plazo de tiempo para su elaboración. Las cuatro fases principales de un proyecto son la planificación, programación, la ejecución y el control:

  • Planificación: Incluye la terminación de objetivos en cuanto a resultados, coste y tiempo, la definición del proyecto (detectar hitos, sub-hitos y actividades), determinación de recursos necesarios y organización del proyecto.
  • Programación: Consiste en la asignación de recursos humanos, económicos y materiales a las distintas actividades del proyecto, identificando las relaciones entre actividades para realizar una asignación de recursos óptima.
  • Ejecución: Realización práctica de las actividades que se han programado previamente hasta obtener el resultado deseado.
  • Control del proyecto: Comprobación del cumplimiento de los requisitos de coste, calidad y tiempo.


Para las dos primeras fases conviene ayudarse de herramientas gráficas auxiliares orientadas a la planificación y programación de proyectos. Las dos técnicas más extendidas son los diagramas de Gantt y las mallas de Pert.

Otro tipo de herramientas en la gestión de proyectos.

  1. Herramientas de creatividad.
  2. Herramientas de simulación de proyectos.
  3. Herramientas de gestión de procesos.
  4. Herramientas de gestión de costes.
  5. Herramientas gráficas de diseño.

Permiten:
  1. Planificación temporal del proyecto
  2. Generación de diagramas temporales
  3. Asignación de recursos
  4. Cálculo de costes
  5. Control del seguimiento del proyecto
  6. Generación de documentación
  7. La más utilizada: Microsoft Project

Programa general de gestión de proyectos. Nos permite:
  1. Planificación temporal de las tareas
  2. Asignación de recursos
  3. Cálculo del coste del proyecto
  4. Seguimiento y control del proyecto

a. Diagramas de Gantt


El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos
Un diagrama de Gantt, denominado así en honor a su creador Henry Gantt, sirve para ilustrar gráficamente la duración y las relaciones temporales que existen entre las actividades de un proyecto. En este diagrama existe una jerarquía de actividades, de manera que algunas deben ser completadas antes de pasar a otras, es decir, son “llave”, mientras que otras son independientes y pueden paralelizarse. Los cuadros de Gantt resultan útiles en los proyectos cuyos procesos no son demasiado complicados y las actividades no guardan una interrelación muy fuerte. Si esto no se cumple, conviene utilizar mejor una malla de Pert.
En principio, un diagrama de Gantt, a diferencia de la malla de Pert, no indica las relaciones que existen entre las actividades de un proyecto. Sin embargo, la ubicación de cada tarea en la línea temporal permite identificar estas relaciones o dependencias. El diagrama de Gantt sirve para visualizar el origen y el final de cada unidad mínima de trabajo y los grupos de tareas, así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.
El artículo dedicado a esta técnica en Wikipedia aporta información más detallada acerca de la elaboración de estas mallas y los cálculos que deben realizarse.

Diagrama de Gantt
Diagrama de Gantt

También es conveniente hacer referencia al diagrama de Milestone, una variante sofisticada del diagrama de Gantt, en el que se indican los puntos de control y se los representa mediante una fecha. Muchas veces se le denomina simplemente diagrama de hitos.

Como crear un diagrama de Gantt en Excel
El diagrama de Gantt es una herramienta que nos permite conocer el calendario de tareas o actividades que se producen en el tiempo, algo que es muy necesario para la administración de un proyecto. Existen programas omo Microsoft Project, Open Source,... que realizan estas tareas.
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Desde la introducción inicial de los diagramas de Gantt, se han convertido en un estándar del sector como instrumento clave de la gestión de proyectos para mostrar las fases, tareas y actividades que están programadas como parte de un proyecto en el tiempo.
Esta presentación de video es una guía paso por paso para crearlo con Microsoft Excel 2007:
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=KRFet8XlFyg

Dado que el anterior enlace ya no se encuentra disponible, aquí expongo un tutorial para crear el diagrama de Gantt con Excel:


b. Mallas de Pert


Las mallas de Pert, en cambio, se emplean como herramientas cuantitativas orientadas a la planificación y el control. PERT (“Program Evaluation and Review Technique”) es un modelo para administrar y gestionar proyectos que fue creado en 1958 por la Oficina de Poyectos Especiales, perteneciente a la Marina de Guerra del Departamento de Densa de EE.UU.

La malla Pert es una herramienta de optimización utilizada generalmente en lo que respecta a administración, ya que con ella podemos determinar las distintas formas de llegar a un fin común tomando en cuenta todas las posibilidades posibles (Combinaciones de tareas y sus tiempos), lo que prescinde que anteriormente se halla formulado su carta Gantt pertinente.

Observaciones de la malla Pert:
  • Antes de comenzar una actividad, todas las actividades deben estar terminadas.
  • Todas las flechas deben ir de izquierda a derecha.
  • Una vez asignados los tiempos de cada actividad es importante realizar la sumatoria para encontrar la optima actividad.

Los equipos de dirección de los proyectos utilizan estas mallas con el fin de optimizar el resultado escogiendo la mejor secuencia de actividades a lo largo del tiempo que deben realizarse para concluir el plan de acción. Las mallas de Pert hacen posible anticiparse en la programación del proyecto y calcular de manera muy eficiente el tiempo necesario para completarlo. Las Mallas de Pert también actúan como herramientas para facilitar la fase de control, ya que permiten una comparación del tiempo real de ejecución con el tiempo planificado.
Algunas consideraciones que deben tenerse para elaborar una malla de Pert son:
  • Antes de que empiece actividad, todas las actividades que la preceden deben haber concluido. La prelación lógica se representa mediante flechas, cuya longitud no tiene significado en la representación gráfica.
  • Cada flecha en una malla de Pert debe dirigirse de izquierda a derecha.
  • Deben considerarse las “actividades ficticias”, es decir, aquéllas que no consumen recursos ni tiempo, pero que son necesarias para la correcta ejecución del proyecto.
  • Después de asignar los tiempos de cada una de las actividades, es necesario calcular los tiempos globales de cada rama de la malla, determinando así cuál de ellas emplea más tiempo. Este indicador sirve para definir las actividades que no son susceptibles de retraso.
El artículo dedicado a esta técnica en Wikipedia aporta información más detallada acerca de la elaboración de estas mallas y los cálculos que deben realizarse.

Malla de Pert
Malla de Pert


c. Diferencias entre diagramas de Gantt y Pert

Tiempo y relaciones

Los diagramas de Gantt hacen hincapié en el tiempo que se tarda en completar las tareas, mientras que los gráficos PERT hacen hincapié en las relaciones entre las tareas.

Lineal vs interconexión

Un diagrama PERT puede tener varias redes de tareas paralelas o interconectadas, mientras que un diagrama de Gantt es lineal. Las relaciones entre las tareas en un diagrama de Gantt se representan con flechas.

Sencillo vs complejo

Los gráficos PERT a menudo están diseñados para sólo una parte de los proyectos y terminan en los puntos principales de revisión. Los diagramas de Gantt, por el contrario, funcionan bien para los proyectos más sencillos, ya que lo más probable es que no se requieran cambios a mitad de camino.

Limitaciones

Los jefes de proyecto a menudo utilizan ambos tipos porque los diagramas de Gantt no ilustran efectivamente la dependencia de una tarea con otra, mientras que los gráficos PERT pueden ser complicados y confusos.

3.5. Software de gestión de proyectos más utilizados en la planificación y programación de un proyecto



Para asegurar el éxito de un proyecto debemos tener claro el método que vamos a aplicar. Así, con dicha metodología nos ceñimos a un proceso diseñado para centrarse en el pensamiento de los principales interesados y ​​en los parámetros necesarios para lograr resultados positivos. Se utiliza la programación como un elemento fundamental en su enfoque para el desarrollo de un equipo eficaz de los proyectos y fomentar la participación de los interesados.

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En este sentido, podemos sintetizar en las siguientes líneas y a modo de ejemplo algunos de los Software de gestión de proyectos más utilizados dependiendo del fin que pretendamos obtener:


-ACOS PLUS: se trata de un MIS sofisticado que ofrece una gama de características progresistas, como Trend Milestone o análisis de tendencias de costes. Presenta sofisticadas opciones de diseño que permiten comprimir los gráficos de barras y combinar distintos informes.
-Deltek Open Plan: es un potente software de gestión de proyectos dirigido a planificadores de proyectos y programadores.
-Micro Planner X-Pert and Manager: podemos decir que es el planificador con el mejor diagrama de la red de todas las herramientas que conocemos.
-Microsoft Project: es la herramienta de gestión de proyectos que encontramos en cualquier oficina tipo del mundo laboral.
-Primavera: sistema que nos ofrece una amplia gama de software para todos los aspectos de la gestión del proyecto, incluyendo la planificación de proyectos y su programación, el análisis de riesgos y la administración de contratos.
-Asta's Project Management Software : podemos significar a modo de ejemplo la herramienta Asta Powerproject Enterprise (destinado a un multi-usuario del sistema con proyectos de gran envergadura) y la herramienta Asta Teamplan (para las organizaciones que manejan personas que trabajan en varios proyectos como por ejemplo, los departamentos de I+D).
-PlanningForce: software gratuito de planificación de recursos y de gestión.
-EDT Chart Pro: permite planificar y mostrar proyectos mediante una estructura de desglose de trabajo (WBS) para gráficos.
-PER Chart Expert: se consigue planificar y mostrar proyectos utilizando un diagrama de precedencias.
-Cascad-e: referido a la escala de prioridad de diagramación (TSPD). Es una herramienta de planificación de sistemas de e-Cascad que pretende mostrar elestado del proyecto en un diagrama de tiempo-escala de prioridad (TSPD).
-jxProject: que podemos considerar como una herramienta de programación gratuita con la optimización de recursos y la duración a minutos.
-Gantter.com o GanttProject: ambos son una herramienta gratuita para poder elaborar gráficos de barras.
-Spider: herramienta integrada de calendario, coste y gestión de recursos.
-OpenProj: es una alternativa gratuita en la gestión de proyectos, presenta un escritorio de código abierto a Microsoft Project y está disponible en Linux, Unix, Mac o Windows:Aquí también debemos considerar la alternativa a dicha herramienta, el denominado Open Workbench.
-OnePMO: herramienta para la planificación de proyectos y para la programación de software para Mac OS y Windows.
-NetPoint: método de planificación gráfica PMA que proporciona una red basada en la actividad de procesos de planificación simplificada y de colaboración, cuya programación se basa en una herramienta de comunicación eficaz entre las partes interesadas en el proyecto.
-Project Commander y Project Plan: consisten en herramientas de bajo coste, fáciles de usar que se basan en un manejo intuitivo a través de las distintas pantallas que presentan.
-RPM: basado en la relación entre el Método de la planificación y el análisis del programa, con una fusión de ideas ADM (método de diagramas con flechas) y PDM (método de diagramas de precedencias).
-One Pager Pro & Express: herramienta de elaboración de PowerPoint´s para la presentación de proyectos de Microsoft Project o Excel.
-Synchro: sistema de modelado 4D que se integra con otras herramientas de programación como Primavera o MSP.


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APLICACIONES INFORMÁTICAS.

FUNCIONES:

Programación temporal de las fases del proyecto.

Asignación de recursos humanos y materiales.

Análisis de costes.

Informes de desarrollo del proyecto.

VENTAJAS:

Almacenar estructuradamente las previsiones iniciales.

Recoger los datos reales y comparar.

Adopción de medidas correctoras.

SOFTWARE:

- ABT PROJECT WORKBENCH/STANDARD (APPLIED TECHNOLOGIES).

- ACTION-NEWTON W/PROJECT QUERY LANGUAGE (INFORMATION RESEARCH

CORP.).

- ACUVISION (SYSTONETICSX).

- ADVANCE PATH 6 (SOFTCORP, INC.).

- AMS TIME MACHINE (DIVERSIFIED INFORMATION SERVICE, INC.).

- ARTEMIS (LUCAS MANAGEMENT SYSTEMS).

- CA-ESTIMACS (COMPUTER ASSOCIATES).

- CA-PLANMACS (COMPUTER ASSOCIATES).

- CA SUPER-PROJECT (COMPUTER ASSOCIATES).

- CA-TELLAPA (COMPUTER ASSOCIATES).

- EASYTRAK (CULLINET SOFTWARE).

- HARVARD PROJECT MANAGER (SOFTWARE PUBLISHING CORP.).

- MICRO PLANNER MANNAGER (MICROSOFT CORP.).

- MICROSOFT PROJECT (MICROSOFT CORP.).

- OPENPLAN (WELCOM SOFTWARE TECHNOL.).

- OPERA (WELCOM SOFTWARE TECNOL.).

- PAC MICRO (AGS MANAGEMENT SYSTEMS).

- PARADE (PRIMAVERA SYSTEMS).

- PLANNER (PRODUCTIVITY SOLUTIONS).

- (P3) PRIMAVERA PROJECT PLANNER (PRIMAVERA SYSTEMS).

- PROJECT ALERT (CRI, INC.).

- PROJECT MANAGER (MANAGER SOFTW. PRODUCTS).

- PROJECT WORKBENCH (APPLIED BUSINESS TECHNOLOGIES, INC.).

- SCHEDULING AND CONTROL (SOFTEXT PUBLISHING CORP.).

- SYNERGY (BECHTEL SOFTWARE).

- TIME LINE (SYMANTEC CORP.).

- VIEWPOINT (COMPUTER AIDED MANAGEMENT, INC.).

- VUE (NATIONAL INFORMT. SYSTEMS).



Anexo. Breve historia de la evolución de los medios hacia las nuevas tecnologías.

En este tema estamos estudiando como el desarrollo de un proyecto multimedia es un proceso complejo que requiere seguir criterios homogéneos, organizativos, a lo largo del proceso de producción. Estos criterios resultan fundamentales para el trabajo de los distintos departamentos y personas que en su profesión, en su cometido, llevan a buen puerto el resultado final.
Sin embargo hasta llegar a esta organización en el trabajo, muchas empresas fueron antes medios de comunicación convencionales que trabajaban en la prensa escrita, radio o televisión. La realidad de las empresas de la comunicación ha sufrido una profunda transformación. Pero, ¿cómo lo hicieron, cuáles fueron los orígenes de estos cambios, por dónde vinieron las primeras pistas?. Patricia Navas-ParejoResearch Staff PRISA Digital cuenta lo siguiente en este artículo:

"Los medios de comunicación más poderosos empezaron a darse cuenta de lo que se avecinaba y empezaron a entonar el obvio: ¿qué está pasando, qué podemos hacer?. Así comenzó a constituirse el método de los llamados think tank.
A pesar de la creencia común de que los think tank se dan fundamentalmente en países anglosajones, lo cierto es que en España hay cada vez más. Sin embargo, conocemos de su existencia como fundaciones, o bien por sus nombres, sin saber que estas instituciones en realidad son ‘laboratorios de ideas’. Lo que sí es cierto es su origen anglosajón, que se remonta a la Segunda Guerra Mundial, cuando comúnmente se denominaban think tank a los recintos donde se reunían científicos y militares para definir estrategias.
No sorprenderá a nadie que gran parte de la importancia de los think tank sea la comunicación, pues sin comunicación ¿cómo transmitirían el conocimiento? Por lo tanto, dando un salto al S.XX. y con la llegada de la sociedad de la información, estas instituciones cobran especial relevancia. Se benefician de las nuevas tecnologías, crean redes globales que conectan unos think tank con otros… Pero, yendo más allá, nos damos cuenta de que los think tank surgieron a raíz de la mayor crisis que puede existir en una sociedad: la guerra. Así pues, no es de extrañar que en el actual escenario de crisis de los medios de comunicación, éstos quieran tomar partido creando sus propios laboratorios, rompiendo con las tradicionales disciplinas (economía, sociología, política) y usos. Al fin y al cabo, las crisis llevan el cambio implícito, y con ésta se ha pasado del ‘laboratorio de ideas’ al ‘laboratorio de medios’. Primero nacieron las empresas ‘media think tank’ como tal, más tarde, son las propias empresas de medios de comunicación las que se han lanzado a desarrollar sus laboratorios de ideas internos.
El New York Times fue pionero creando el Research and Development Group, en el que está incluido el NYT Company Reseach and Development Lab. El objetivo de estas organizaciones es impulsar la innovación en el grupo observando las tendencias en tecnología y comportamiento del consumidor, lo que ha resultado en nuevos productos, servicios y alianzas. Estas alianzas ya comenzaron en 2007 con la Monster Alliance, el Yahoo Consortium y han continuado con Google, Linkedin y Quadrant one (organización de ventas online formada por cuatro compañías de medios).
Otras grandes empresas de medios se están animando a seguir al NYT en esta iniciativa. Axel Springer y su Akademie, destinada tanto a la formación de periodistas como a foro de ideas. Yahoo! con Yahoo! Labs, incluye tanto áreas de publicidad, búsqueda, audiencia o investigación como relaciones académicas, donde colabora con universidades. Google, creó en su día Google Labs , donde además de diferentes áreas dentro del laboratorio, animaba a sus usuarios a participar en los experimentos que realiza, como se hizo en el caso de +1buttom. Esta iniciativa es actualmenteactualmente Google experimental, y en ella anima a los usuarios a unirse a los experimentos que realiza para mejorar la experiencia en las búsquedas. No podíamos olvidar tampoco la incubadora de ideas de Youtube. Mientras, en España, seguimos anclados en las disciplinas tradicionales de think tank//¿Quién será el siguiente en apuntarse al nuevo laboratorio de medios?" (Del blog de tendencias digitales del grupo PRISA, http://toyoutome.es/)

3.6 Notas sobre la gestión de proyecto y evolución


La gestión de proyectos como disciplina ha incorporado nuevas metodologías. El modelo de cascada ha sido el tradicional, heredado de los procesos
productivos industriales, donde se progresa en etapas muy estructuradas y compartimentadas. Sin embargo se han abierto modelos de gestión más flexibles y adaptados a los requerimientos de proyectos de desarrollo de software, o en el caso que nos ocupa, proyectos multimedia.

El modelo en cascada es demasiado rígido para los cambios que se producen en este tipo de proyectos. Por eso los procesos iterativos como los que caracterizan el Agile Management parecen más adecuados. Este método se centra en la interacción humana, en la colaboración, el trabajo en equipo y en la flexibilidad, valores que se han potenciado gracias a la red. Uno de los orígenes está en el Agile Manifiesto de 2001, elaborado por desarrolladores de software.

Entre los diferentes modelos que se derivan de este, resulta interesante la experiencia de Scrum. Se centra en un conjunto de prácticas para trabajar colaborativamente, es iterativo e incremental. El proyecto en Scrum se divide en bloques de tiempo cortos y fijos. Cada ciclo de estos tiempos proporciona un resultado completo (incremento) Se realizan reuniones de sincronización, se inspecciona el trabajo que el resto esta realizando (dependencia entre tareas) No existen los roles tradicionales de dirección de proyecto, ect. Existe un Dueño del producto, que representa la voz del cliente y un Facilitador, centrado en eliminar obstáculos para el equipo y que el proceso Scrum se desarrolla correctamente. En este modelo se potencia el equipo, la responsabilidad e iniciativa, la comunicación.

Sin duda se trata de modelos de gestión que se escapan de lo tradicional y requieren una concepción diferente del trabajo en equipo, pero que resulta interesante explorar para este tipo de proyectos.

El sistema de Scrum tiene además ventajas añadidas frente a, por ejemplo, el modelo de cascada. En proyectos web visualizar el resultado puede ser fundamental para el correcto desarrollo, ya que en ocasiones el cliente quiere hacer cambios sobre la marcha que no estaban previstos en el proyecto original.

Una buena técnica de trabajo sería concentrar a todo el equipo, ya sea de forma presencial o a través de sistemas de telecomunicación, y que todos asuman el objetivo del proyecto. Una vez que cada uno de los miembros tiene una visión global, se comienza el trabajo parte a parte, con objetivos cortos y plazos cortos. Existe una figura, la del coordinador, que se responsabiliza de que todo vaya encajando y muestra un resultado parcial del proyecto a medida que se cumplen los objetivos de cada parte. De esta forma, el equipo de diseño no debe esperar a que se termine de programar toda la web, y el de contenidos puede ir construyendo textos y buscando recursos para ir subiéndolos.

Este sistema tiene el inconveniente de que puede alargar un poco los plazos, al ir poco a poco en lugar de por tramos de gestión, pero la espera se ve compensada de cara al cliente porque va viendo el proyecto avanzar. Es mucho más "vendible" un plazo a quien encarga un proyecto si éste ve la evolución desde los primeros días que si hay un "silencio" en resultados durante el primer periodo de programación y diseño. Además, esto mejora los resultados de las tradicionales fases finales, como es la de contenidos y conexión con otros servicios, ya que en el sistema de cascada estos equipos se encuentran con el retraso acumulado del resto del proceso y trabajan con una mayor presión, afectando a su rendimiento.

Una ventaja adicional es que el responsable del posicionamiento puede empezar su trabajo desde el principio (si el proyecto lo permite(, pero como principal desventaja se podría señalar que el cliente, al ver el proceso de creación, puede interferir incorporando cambios que retrasen la finalización del proyecto. Ante esto, si se opta por este sistema, hay que cerrar con el cliente previamente qué aspectos son susceptibles de cambios y cuales no.

Enlaces

wikipedia- diseño multimedia

Fuentes consultadas:
González Días, Paloma. Gestión de Programas multimedia.[En línea] http://www.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num9/cine/paloma.pdf

Bou Bauzá, Guillem. El guión multimedia (1997), Anaya Multimedia y Universidad Autónoma de Barcelona.
Manual de proyectos web de la Escuela Superior de Economía. [En línea] http://www.arrobadeoro.com/certamen/zona_academica/ESEN01_Manual_de_Proyectos_Web_Arroba_de_Oro_-_Vol_1.pdf


TRABAJO EN EQUIPO

Hemos visto los diferentes tipos de equipos y sus distintas formas de operar según su estructura y composición. Todo y cada uno de los equipos basan su éxito en el concepto grupal de los mismos. Un equipo debe trabajar y permanecer unido para así afianzar y lograr la consecución de objetivos comunes.

El origen del trabajo en equipo nos lleva hasta los primeros tiempos en los que se conoce la vida humana. El propio ser humano, es sociable por naturales, concepción esta que deriva en la necesidad vital de relacionarse con sus semejantes para poder emprender actividades y proyectos a la postre comunes.

En cuanto a trabajos multimedia, dicha circunstancia no podía ser pasada por alto, más aun cuando nos ocupa una materia que está orientada a la globalización y generalización de la cadena propiamente productiva.

Llegado este punto de conocimiento de los diferentes grupos y su propia estructura, es necesario hacerse una pregunta tan sencilla como primitiva: ¿Y cuáles son las ventajas de trabajar en grupo?

Intentaremos a continuación, basados en una serie de puntos, justificar y aclarar el porqué de la necesidad de producir un beneficio conjuntamente.

- Conduce a mejores ideas y decisiones. Siempre se ha comentado que cuatro ojos ven mejor que dos, y esto mismo ocurre a la hora de desarrollar un proyecto o una idea. Emprender una actividad será más liviano si es revisado y apoyado grupalmente, porque su elaboración y posterior desarrollo será gestionado y fiscalizado por varias que con diferentes percepciones, están unidas por un mismo objetivo

- Produce resultados de mayor calidad: Asemejándose a la afirmación del primer punto, lógicamente el trabajo conjunto posibilita una suma de cualidades y trabajos que potenciaran el resultado final y por ende, la calidad del mismo.

- Involucramiento conjunto. Al trabajar en grupo, el objetivo es el mismo por lo que se asegura una máxima implicación en el proyecto a desarrollar. Todos y cada uno de los miembros tomarán como suyo el trabajo dando lo mejor de sí para poder hacer de él, un resultado óptimo. Por ello, se asegura que el involucramiento será absoluto, y de no ser así, rápidamente será denunciada dicha circunstancia por el resto del equipo.

- Aumento de compromiso: Al igual que el grado de involucramiento, también aumenta el de compromiso por las mismas causas y acepciones. El objetivo es común y el compromiso solidario entre los miembros del mismo.

- Posibilidad de implementación de nuevas ideas: Al haber más “cabezas pensantes” el valor añadido del producto se va a ver claramente beneficiado en pro del resultado definitivo. Al sumarse el compromiso y la implicación de los miembros, todos ellos tomarán como suya la iniciativa y el trabajo diario, facilitando esta circunstancia una mayor dedicación en el mismo. Por ello, es más factible la recepción de nuevas ideas desde una perspectiva emprendedora e ilusionante

- Ensancha el círculo de comunicación: Cuantas más personas se vean involucradas en el proyecto, más amplio será el término y el círculo comunicativo, simplemente por medio de contactos directos y relaciones directas. Si además de las propiamente naturales, se toman vías de comunicación extras, no cabe la menor duda de que este círculo de comunicación se verá claramente favorecido.

- La información compartida mayor aprendizaje: El trabajo en conjunto conlleva un aprendizaje común gracias a la continua transmisión y compartimento de conocimientos. Cabe destacar la bidireccionalidad del aprendizaje, ya que obviando la unidireccionalidad, el traspaso de conocimiento puede ser tanto descendente como ascendente si de un equipo con estructura jerárquica se tratase.

- Compensa las debilidades individuales: Al trabajar en equipo las posibles deficiencias conceptuales y de conocimiento que se puedan tener van a quedar prácticamente ocultas tras el trabajo en conjunto. El grupo estandariza el trabajo en conjunto, siendo un bloque heterogéneo en el que las individualidades quedan ocultas y sumergidas en el resultado y en el trabajo común.

- Sentido de seguridad: Los miembros del grupo experimentan un alto grado de seguridad al verse afianzados y sostenidos por el resto de sus compañeros. Tienen la certeza de que si se equivocan o no pueden desarrollar una parte especifica del cometido, serán ayudados por el resto de compañeros y miembros del conjunto

- Desarrollo de relaciones interpersonales: Lógicamente, al trabajar en equipo la persona se ve obligada a la comunicación interpersonal y por ello, a comunicarse. Esta circunstancia conlleva un enriquecimiento no sólo personal sino profesional, porque tal y como comentábamos al comienzo del apartado, el ser humano por naturaleza es social, así que trabajar en grupo alimenta esa naturaleza intrínseca a su propia naturaleza.

Estos serían los puntos más destacables consecuencia del trabajo en equipo. Como se puede observar, su beneficio no sólo influye en el propio componente del mismo, sino también en el resultado final del proyecto común.

Para ilustrar todo lo hasta el momento citado, valga una viñeta para entender la relevancia del trabajo en equipo
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  1. ^ Wikipedia. Project Management Triangle.
  2. ^ Ficod. "Optimizando tiempo y recursos: Trabajar con proveedores de diseño y desarrrollo de aplicaciones web."